提高企业国际竞争力
--上海烟草集团推行卓越绩效模式见闻

    推行卓越绩效模式为了什么？记者在参加了上海烟草集团召开的推行卓越绩效模式交流会后深深感到：推行卓越绩效模式不是为了创奖，而是为了用于自我评价，提升管理水平，为了“国内一流、国际先进”，为了提高市场竞争力！
    事实上，上海烟草集团推行卓越绩效模式的背后，是市场的驱动。上海烟草集团也并非原来的那个烟草集团，而是“京津沪大集团”--早在2003年，在国家烟草专卖局的大力支持下，上海烟草集团与北京烟草公司签订战略性联合重组的协议，使拥有“中南海”品牌的北京卷烟厂成为集团的全资子企业。此后一年不到，天津卷烟厂也成为集团的全资子企业。
    “京津沪铁三角”的形成，使连续三年全国同业赢利第一的上海烟草集团，年产量从近150多万箱跃至200多万箱。规模降成本，规模出效益，重组无疑大大提高了集团的整体实力与核心竞争力。但是，对于志存高远的上海烟草集团，或者说是国家战略布局重棋之一的上海烟草集团，仅仅靠规模降成本，靠规模出效益，显然是远远不够的。因为上海烟草集团的竞争标杆，也许不在国内，而是正在窥视中国市场的跨国烟草巨头之一。
    目前，世界前三大烟草公司已经做好大举进军中国市场的准备。直面跨国烟草集团强劲的竞争，上海烟草集团除了做大规模，技术创新，还须眼睛向内，苦练内功，管理出效益，提升企业核心竞争力。
    2005年初，上海烟草集团组织了对卓越绩效标准的系统培训，集团下属的8家企业也以学习、引导、运用卓越绩效模式为主题，推进管理创新活动。

上海卷烟厂：先构建最具竞争力的指标体系

    “打造最具竞争力的卷烟制造工厂”，是上海烟草集团上海卷烟厂的战略目标。上海卷烟厂以“推行卓越绩效模式，打造最具竞争力卷烟制造工厂”为题，作了推行卓越绩效模式经验的介绍。
    要打造“最具竞争力”的卷烟制造工厂，首先要有“最具竞争力”的指标体系。通过与工厂历史指标比较、与竞争对手比较，与国际先进企业比较，上海卷烟厂牢牢定位于工厂的职能，有效地识别工厂的职责与使命；坚持以顾客与市场为导向，识别顾客与市场的需求，将市场语言转化为实现产品技术要求的语言，通过开展各类改进来提高产品质量控制能力，来满足顾客的要求；坚持以过程与结果价值为导向，即坚持以“过程导出结果，结果推导过程”的思想，以国际先进品牌为标杆，上下结合、几上几下，反复推敲、调研论证，工厂各专业条线从工厂实际能力与管理基础出发，探索出一套具有工厂特色且富有竞争力的卓越绩效模式指标体系，该指标体系既融会贯通应用了卓越绩效模式的理念，同时又服务于工厂追求战略目标的需要，清晰地描绘出“最具竞争力卷烟制造工厂”的蓝图。
    这套指标体系以六大方面、45项指标构成。
    一是财务成本指标，全面地表现工厂在财务效益、资产经营、制造成本等方面的9项指标。
    二是质量指标，则是以顾客与市场为关注焦点，客观地反映工厂在实物质量领域获得市场认可的程度，由消费者满意指数等8项指标组成。
    三是制造能力，关注的焦点是工厂卷烟制造主要价值创造过程，用数据反映出卷烟制造过程的生产效率、质量控制能力，主要指标有参数化控制实现率、过程西格玛水平、关键质量特性值运用控制图比例等7个指标项。
    四是技术与管理创新，着眼于未来可持续发展，工厂在技术、管理等各领域创新能力的量化表现，有技术创新费用、改进与创新贡献率、核心业务流程信息覆盖率等5项指标构成。
    五是人力资源，把人均培训费用、员工平均受教育年限、在岗劳动生产率、QC项目普及率等12项列为测量评价指标，真实地反映人力资源作为重要支持过程的作用。
    六是环境协调能力，从社会责任与可持续发展的角度对4项指标值进行考量，具体有万元产值综合能耗、安全环保费用等。
    指标体系是构成了，哪些又是最关键的，如何使之平衡协调呢？上海卷烟厂运用了平衡计分卡的方法，对财务、顾客、内部过程和学习与成长关键四类指标进行了评估，平衡财务与非财务目标，平衡顾客、员工等利益相关方的价值，平衡短期与长期目标、平衡领先和滞后指标，并层层展开。
    上海卷烟厂还对45项指标进行重要度评定，其中有20项指标评价为三星级、19项为二星级，6项为一星级。这样，就能对45项指标分类进行绩效管理，按重要度制定推进计划。
    结果是目的，过程是手段。追求卓越业绩结果，必须以良好的过程绩效管理为保证。
    通过对45项指标进行科学的界定，明确各指标含义、统计口径、数据来源、监视评价周期等，并充分地与日常管理相融合。45项指标成为工厂制订方针目标管理、经济责任制考核以及实施各类管理技术改进的重要依据。同时，指标体系不是封闭的、静止的概念，而是一个开放的、动态的概念，需要随时根据国内外卷烟市场与同行业发展趋势进行动态的修正。总之，目标牢牢锁定在追求“最具竞争力的卷烟制造工厂”这一点上，不断地指引工厂坚持技术、管理创新来改进工厂的管理。
    正是因为这套指标体系，通过“评价、改进、创新”的“循环”，上海卷烟厂走上一条良性发展的道路。例如过程西格玛水平，工厂不仅仅满足于100%的产品合格率，在国内率先提出用西格玛水平来衡量制造过程的控制水平，通过每次西格玛水平测评有效地识别出生产过程中存在的薄弱环节，为开展六西格玛项目、质量改进等项目明确了改进的方向与空间，提供了科学的判断依据，几年来的六西格玛项目、质量改进项目为工厂实现稳态的生产秩序起到了积极的推动作用，提高了工厂核心竞争能力。
    以国际先进指标为标杆进行水平对比，充分与国际知名品牌进行对标，识别工厂在生产控制领域存在的差距，用先进的目标来引领工厂不断地改进管理、优化生产工序、创新技术，与时俱进地加强生产过程控制，目前上海卷烟厂的中华牌卷包质量特性值已100%达到国际先进品牌水平，双喜牌卷包质量特性也已具备了90%的达标水平。
    上海卷烟厂还从承担社会责任的角度进行审视，按照国内一流的水准进行衡量，确立了万元产值综合能耗的目标值，每年累进降低，缩小了与国际先进指标的差距。
    以国际先进企业为标杆，注重推行卓越绩效模式与日常管理相结合，把着力点放在建立反映具有竞争力工厂的指标体系上，将企业的战略清晰化，并通过建立业绩管理机制，加强管理创新、技术创新，增强工厂的核心竞争力，上海卷烟厂正走在“打造出最具竞争力的卷烟制造工厂”的道路上。

北京卷烟厂：通过创奖全面推进卓越绩效模式

    创建于1970年的北京卷烟厂，是一家注重科技进步，以科学管理为基础，十分重视质量管理的企业。80年代，该厂先后下发了《技术标准》、《管理标准》、《工作标准》，形成了企业标准化体系；导入了TQC全面质量管理，制定《质量管理手册》，实行质量否决权。90年代，北京卷烟厂以贯彻ISO9000国际质量标准为主线强化内部管理，1997年通过ISO9000国际质量标准认证，编制了《质量手册》、《岗位规范》、《程序文件》和《作业指导书》，形成了完整的质量管理体系。21世纪，该厂进入“质量经营管理”阶段。
    2005年，“北京市质量管理先进奖”首次以《卓越绩效评价准则》为评奖标准。按照上海烟草集团的要求准备全面导入卓越绩效模式的北京卷烟厂立即作出决定：通过创奖全面推进卓越绩效模式在企业的贯彻实施。因此，北京卷烟厂的创奖过程，就是全面导入卓越绩效模式的过程。
    整个创奖过程分为三个阶段。在“学习动员”阶段，该厂先后派送6人次参加了《卓越绩效评价准则》培训班和评审员培训，其中两人还取得北京市评审员资格。该厂还选送6人参加集团公司举办的《卓越绩效评价准则》培训班，并组织全厂职工参加了中质协主办的“利群”杯《卓越绩效评价准则》答卷活动，全厂共425人参加了活动。通过对照标准寻找答案，使卓越绩效模式的概念得到了普及，同时也在全厂上下掀起了学习《卓越绩效评价准则》的热潮。此外，该厂还通过《京烟》报及局域网等途径宣传标准的产生背景、实施标准的意义、核心价值观等内容，使全厂员工进一步了解了创奖的目的和意义。
    在“管理诊断”（现场评审）阶段，有关管理专家依据《卓越绩效评价准则》，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进和经营结果等七个方面对企业的综合素质进行了评价、诊断，提出各类目优势19项，改进机会29项。这份“医生体检”报告，使北京卷烟厂再次认识到了存在的差距，并修订了自评报告。
    按照卓越绩效模式进行的里里外外的“体检”，北京卷烟厂清楚地看到了自己的“八大不足”：一是品牌战略的管理应进一步加强。如企业确定了“中南海”品牌为主的发展战略，但缺乏系统的品牌建设规划；二是人力资源的开发和管理不科学。如员工绩效管理目前仅限于员工的合同期到期考核，激励机制目前停留在一岗一薪阶段，员工职业发展缺乏系统规划；三是企业对价值创造过程和支持过程的识别和理解不足。如缺少对品牌建设过程、质量成本分析等经营过程的识别；四是企业经营绩效评价系统不够科学。如缺乏对关键绩效指标进行定期、有效的评价，并利用评价结果进行有针对性的改进；五是顾客满意度评价体系不完善；六是顾客和市场细分不到位；七是信息的分析和利用不充分；八是知识管理不完善等。
    因此，尽管北京卷烟厂今年获得了“北京市质量管理先进奖”，但他们感觉最大的收获不是“创奖”，而是“自我评估”，“自我提升”。他们说：“这不仅仅是一次简单的创北京市质量管理先进奖的过程，同时是一次对照标准对企业进行系统“体检”的过程，更是一次对主要管理人员的“洗脑”过程，是全员提高卓越绩效评价准则对提高企业经营能力的认识的过程；是用价值杠杆对企业的各项业务流程进行系统梳理的过程；是用绩效指标对企业的各项业务的结果进行系统衡量的过程；是系统识别企业优劣势、查找不足和确认差距的过程；是促进企业经营管理系统整合和改进的良好开端。”

天津卷烟厂：将全面提升管理水平作为“项目”来做

    去年5月正式加入上烟集团的天津卷烟厂，在上海烟草集团召开的推行卓越绩效模式交流会上，作了《学习运用卓越绩效模式，全面提升管理水平--努力实现“一流工厂”目标》的交流，着重谈了联合重组后天津卷烟厂的机遇与形势，对《卓越绩效评价准则》的认识与理解，以及结合天津卷烟厂的实际情况，尽快将整体管理提升到（集团）公司的总体水平上来的打算和做法。
    天津卷烟厂的整体管理水平，虽然与上海烟草集团的总体水平存在差距，但该厂认为，按照《卓越绩效评价准则》的要求，对企业的经营管理进行系统的改进，是加速提升管理水平，实现“一流工厂”战略的最佳选择。
    他们将这一过程规划为三大步：第一步：从现在到明年年底，是深化管理，夯实基础，系统梳理，全面提升阶段。第二步：从2007年到“十一五”投产前，是为“十一五”作具体准备的阶段。第三步：“十一五”后的最初两年，是全面实现“一流工厂”目标的阶段。
    为实现这样的总体构想，落实全面提升管理绩效的总体目标，天津卷烟厂确立了以“制度梳理、标准化推进、信息化实现、全面绩效考核”这四项重点工作为核心的“推行卓越绩效模式、全面管理提升”项目。也就是说，要从今年下半年起至2006年底，用将近一年半的时间，实现天津卷烟厂全面管理提升。
    “推行卓越绩效模式、全面管理提升”项目具体划分为三个阶段：
    第一阶段是今年下半年：以质量、现场和安全为突破口，重点解决关键、薄弱和疑难环节，系统地进行制度梳理，形成制度化、标准化和信息网络化，完善和强化绩效考核，促进执行力的提升，促进工厂整体水平的提升。
    第二阶段是明年上半年：要在系统梳理的同时，各项工作要逐步显现出明显的成效。
    第三阶段是明年下半年：天津卷烟厂各项工作要基本上达到（集团）公司的总体要求。
    为了做好这个借天津卷烟厂并入上海烟草集团的契机全面提升管理的项目，天津卷烟厂对“推行卓越绩效模式、全面管理提升”项目作了分析，认为这个项目的工作量极大，困难超乎寻常。但天津卷烟厂既然并入上海烟草集团，就要借这个重组的契机全面改造、提升自己，与集团的管理水平接轨。厂领导大胆提出：“自己努力、集团助力、外部借力”的工作策略，下决心要做好这个项目。
    首先，确定了该项目的三个着重突出的指导思想和原则，即有效的过程管理确保卓越经营结果的思想；全面质量管理的战略思想和全面顾客与市场统一的思想。然后，按照《卓越绩效评价准则》有关战略、领导、市场与顾客、资源、过程管理、测量分析与改进的要求，特别重视了项目的全过程管理。主要是管理提升项目需求分析、制定管理计划、执行控制和项目验收。
    目前，天津卷烟厂“推行卓越绩效模式、全面管理提升”的工作正在进行中。他们表示，会在工作中进一步学习理解和实践《卓越绩效评价准则》及集团先进经验，不断地学习、研讨和改善，充分借鉴各种先进的管理理论以及集团公司的先进管理实践思想、方法和工具，结合天津卷烟厂的实际情况，持续改进、不断完善，尽快将天津卷烟厂的整体管理提升到（集团）公司的总体水平上来。

上海高扬：以标杆管理推行卓越绩效模式

    上海高扬国际烟草有限公司作为上海烟草集团下属的一家小型卷烟企业。与国际知名的大企业相比，高扬公司可谓既没有生产规模，也没有技术竞争力，还缺少管理输出。这样一家小型企业，如何在有限的短短几年时间里，尽快缩短与先进企业之间的差距，增强竞争力，提升与强手抗衡的本领呢？
    该企业在参加了集团公司组织的卓越绩效模式培训后认识到，走“追求卓越的战略之路”，是提升综合竞争力的最佳途径。因为推行卓越绩效模式，就是要在组织内建立起“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，在观念和运作模式上不断追求新的改进和创新。
    那么，如何在企业内部实践卓越绩效模式呢？高扬公司认为，标杆管理是组织推进卓越绩效模式的一种有效方法，因为标杆管理的确认、比较、分析、学习和提高的对标过程，能够帮助企业全面地实践先进企业的优势方法和优势经验。它与卓越绩效管理一脉相承，通过标杆管理的学习、运用，可以更加有效地加快赶超步伐，能够更直接地与卓越绩效模式结合起来。
    高扬公司的实践也证明，推进标杆管理就是选择了追求卓越的企业战略。
    在确认标杆管理目标的第一个步骤中，该公司坚持系统化的思想，着眼于企业总体的最优，将生产经营目标指标体系作为绩效管理及标杆管理的核心部分，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、生产经营目标、运营流程和谐地统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹本企业与集团的利益关系。
    首先是树立“标杆”，以此确立企业具体的战略目标。高扬公司分别从集团、国内同行、国际同行寻找“标杆”。
    在上海烟草集团内部，高扬公司从上海卷烟厂高效的管理响应速度、规范的作业操作流程中看到了自身的差距，将其视为提高企业执行力的比较目标；在国内烟草行业，高扬公司从杭州卷烟厂精细化、数字化、智能化的制造环节的时点动态控制中，总结出了自身在现场管理和质量过程控制上的薄弱环节，将其视为帮助企业提高生产制造过程控制能力的比较目标；在国际烟草行业，高扬公司看到了合作伙伴--日本JT烟草公司在产品追溯、过程控制上的先进做法，将其作为推行质量经济性管理的比较目标。
    通过标杆瞄准定位，高扬公司从比较自身上寻找到了本企业在制度建设、基础管理、产品质量和品质控制等方面与卓越绩效不相适应的地方，从而使高扬公司更清晰地确立了“追求一流绩效，超额完成‘十五’目标；策划好‘十一五’规划”的企业发展目标，也夯实了制定“十一五”具体战略目标的基础。
    标杆管理的核心在于通过与比较目标开展持续上升的对标赶超活动，使企业的经营绩效不断达到一个新的高度。2004年，高扬公司在指标创新高项目的实施中，寻找出了技术上、管理上存在的影响消耗的直接因素，也调动了管理干部和技术工人的积极性，并通过赶超目标的确立，较好地完成了全年目标，为2005年的发展奠定了比较扎实的基础。
    今年，高扬公司领导班子统一思想，按照尽快赶超的要求，把握方向，明确目标，立下了超额完成“十五”目标的决心，对方针目标的制定进行了三上三下的反复酝酿与讨论，并不断自我加压，在具体目标的制定上，主动要求集团公司提高对它的考核目标值，将更具有挑战性的标杆指标作为奋斗的目标。
    通过以标杆管理推行卓越绩效模式，上海高扬公司生产运营绩效正不断向着加快标杆赶超、尽快缩小差距的管理目标迈进。

摘自2005年《上海质量》第10期

　

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