《卓越绩效评价准则》国家标准宣贯讲座之十五
实施知识管理促进持续改进
——解读《卓越绩效评价准则》对“测量、分析与改进”的要求
○ 凡 言

    国家标准（GB/T 19580—2004）《卓越绩效评价准则》（以下简称《准则》）“4.6.2信息和知识的管理”及“4.6.3改进”条款涵盖了组织的所有部门、层次、以及所有过程，与其他各章有着密切的关系，并直接影响着组织的经营结果（如图1所示）。

    因此，组织面对庞大的数据和信息量的情况，需要根据战略目标和过程管理的要求，采用科学的程序和方法对数据、信息和知识进行管理，建立、完善可靠、安全、易用的信息管理系统，实施知识管理，分享最佳实践；并通过对组织改进活动的有效管理，提高组织各部门、各层次以及相关方的绩效，以支持组织的经营、战略决策和创新。
    一、知识来源于数据、信息
    《准则》“4.6.2信息和知识的管理”，提出了“组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法”的总体要求。
    在理解什么是知识时，一个不可避免的问题就是如何区分数据、信息以及知识，认清它们之间的关系，对正确有效地实施知识管理是非常必要的。在一个混淆数据、信息以及知识概念的情况下，即使推行所谓的知识管理，其结果必然无法真正达到应用知识、创新知识，并实现以知识来提升组织竞争力的目的。
    世界银行《1998年世界发展报告——知识促进发展》对数据、信息和知识之间的区别进行了阐述，报告指出：数据是未经组织的数字、词语、声音、图像等；信息是以有意义形式加以排列和处理的数据（有意义的数据）；知识是用于生产的信息（有意义的信息），信息经过加工处理、应用于生产，才能转变成知识。
    微软的知识管理战略对“数据”、“信息”和“知识”也有专门的定义。
    彼得·德鲁克以及古今中外的不少哲人、学者、专家对知识进行了界定，尽管说法各有千秋，但对于知识来源于信息却是一致的。
    虽然数据、信息和知识是三个相对独立、无法互换的概念，但这三者之间却息息相关，如果没有数据和信息作为基础，知识不可能产生。因此笔者认为，可以用图2所示，更直观地表述“知识来源于数据和信息”这三者之间的关系。

二、将知识管理作为组织掌握未来命运的战略手段
    《准则》在“4.6.2.2 组织的知识管理”中，对“组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践”提出了详细要求。
    首先，在当前社会经济日益信息化和知识化的背景下，知识管理已成为一门学问，甚至已被纳入了一些组织的战略之中。然而，什么是知识管理？不同领域的学者出于不同的研究目的和兴趣，从不同的角度作出的理解不同。有学者说它是个“说不清”的概念；还有许多人对“知识”和“管理”的关系感到困惑不解。由于知识管理本身的复杂性，人们对这个多元化、多层次、多功能的事物，目前仍处于摸索阶段。
    如果单从知识管理字面意义来讲，我们可以获得两种解释：一是将知识作名词，知识管理就是对“知识内容”的管理。另一是将知识作动词，那么知识管理就意味着对“知识活动”的管理。但无论作何种解释，其结果都应能促成“价值链”的形成。知识管理的前景与重要性并不在于一个组织知道什么、知道多少，而在于是否能在组织内营造一个主动参与和创新的环境，使所有员工都能创造性地运用所掌握的知识。人们也不再单纯用做了什么来评价一个组织，而是评价这个组织未来能做什么。
    知识管理是一种如何将“经验”转化为“竞争力”的过程，体现一个组织对已掌握的知识实施杠杆化管理的能力，用这种能力推动市场资本总额产生超越净值的资产。微软公司的价值并非根据它的现有产品和市场份额来计量，而是根据杠杆化大量知识资源的潜力，亦即如何解读已经积累的经验和专有技能的潜力来评估的。对于什么是贵公司的核心竞争力的问题，如果回答是某项产品，这有可能是该公司最成功的产品，然而停留在产品上的成功也是导致失败的枷锁。一个组织的竞争力远胜于某一产品的成功。
    虽然在目前的经济环境中，组织出于对抵御风险能力的考虑，在采纳创新技术方面显得格外小心，但许多组织通过实践已经意识到，用公司内部早已积累的知识资本产生杠杆化效应，是切实可行的战略手段。采用增强竞争力的低成本方案，能使公司的最宝贵资源（集体专有技能、人才和经验等知识资本）充分发挥潜能。而且，这些资源必须被管道化，使之能得到共享和充分利用。否则，创新将受阻，竞争力也将显得黯然无色。
    其次，将知识管理作为组织的战略手段，除了注重收集、整理和传递员工以及相关方在生产、经营过程中积累的经验和创造的知识外，最关键的是要在组织内开发、营建一种使参与者易于识别和相互交流的机制。目前，许多组织存在一些正式的和非正式的知识管理实践群体（如项目小组、六西格玛团队以及QC小组等），在形式上有：纵向（管理层与操作层）团队、横向（跨职能，跨部门）团队，以及组织间（与供应商、合作伙伴等）组建的团队等，在知识管理领域谓之“托拉斯团队”。它们主动出现，直接合作，互相借鉴，互教互学，具有其独特之处。这种注重思维和方法的团队是组织知识管理的最重要的结构。问题是组织如何充分利用这个平台，如何采用诸如认可、激励等方法使之基础更为稳固。同时通过这个平台对最佳实践的传递、分享和再创造，把组织的信息（过去的知识）转化为组织的财富、资产和生产力，甚至转化为对未来事物的智慧——核心竞争力，这才是最关键的，也是《准则》“4.1.1.1b)”要求高层领导在组织内创造的“三种环境”之一。
    正如知识资本领域的开创者托马斯·斯戴瓦特和雷夫·埃德文森所说，“价值能够在知识管理的产品本身——知识资本中发现。当公司的成功和成长越来越依赖其内部知识时，公司的价值也从有形资产转化到知识的无形资产”。而正是知识资本在创新过程的转换，为公司结构资本的积累，提供了可贵的资源。
    知识管理是二十一世纪现代企业管理的重要组成部分，是组织战略的关键因素，它将使组织在处理新的市场挑战和机遇时，加快应对速率。因为竞争力是为组织提供对未知变化的应对能力，只有当对未来的发展发生作用时，经验（过去的知识）才能产生价值。因此，知识管理也是组织掌握未来命运的战略手段。
    三、把握绩效改进的三个方面
    《准则》“4.6.3改进”要求“组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高”。
    持续改进是组织永恒的主题。组织的绩效测量系统对所收集的数据和信息通过适当的传递、分析、整合，能够发现组织内各部门、各层次所存在的问题和差距，以及时提供改进的机会。然而用什么方法才能做到“充分和灵活”，提高绩效改进的有效性？首先，明确以下几个问题对正确理解条款内容很有必要。
    1.“改进”是一种“突破性”的概念
    《准则》与“ISO9001”，对“改进”有着不同的理解。在“ISO9001”中要求的“改进”包括了“纠正”的含义，而《准则》所要求的“改进”是“突破”。
    “纠正”指的是“应该做到而没有做到”，是针对“偶发性因素”所采取的措施。而“改进”则指的是在现有“水平上的提高”，是针对“系统性因素”采取的措施。前者的对象是“偶然的不合格”，而后者的对象则是“长期的现状”。前者的作用是“恢复”，而后者则是“突破”。前者的目的是“预防”，而后者却是“创新”，两者的起点明显地处在不同的两个层面。因此，分清上述区别，将有助于我们对《准则》“4.6.3 改进”条款内容的正确理解。
    2.有效的沟通机制是“改进”的重要输入
    组织的绩效改进，要求结合组织的战略和发展方向，根据组织顾客和其他相关方的要求，充分、灵活地使用绩效测量和信息分析的结果，改进组织的绩效以及组织内各部门、各层次及各级员工的绩效，同时要促进和提高相关方乃至整个供应链的绩效，实现共赢和共同发展为目标。
    众所周知，绩效改进是建立在对数据、信息的分析基础上。组织在对问题进行分析时，往往需要大量相关信息的支撑，不但考虑问题的重要性，还要看问题所涉及的面，以及与其他直接和间接相关因素的影响。然后根据组织现有资源状况，确定改进的优先次序，在这样的分析基础上做出的改进决策，无疑将提高组织绩效改进的有效性。然而问题在于，组织是否“充分地”利用了所获得的信息？
    今井明在《改善：日本竞争成功的关键》一书中曾说：“即使能得到精确数据，如果不正确使用的话，这些数据也将变得毫无意义。公司收集和使用数据的技能是成功与失败的分水岭”。
    有资料统计，大多数组织对于其所获得信息的利用率不到20%。就是说，有80%左右的信息被忽视或被闲置而未被利用。其实这并不值得怀疑，就目前现状而言，在组织的运营过程中，每天都会获得大量正式或非正式的信息。组织内各部门出于各自职责的考虑，往往只关注其中与自己责任有关的，或自己认为是重要的信息。对于这类信息，各部门都能按规定及时处理和传递。但是，那些可能有利于其他部门改进，或对于组织来说是重要的那部分信息却被忽视。特别是对于瞬息万变的市场信息来说，其中很可能有一些对组织绩效改进非常有用的信息，由于错失无数次良机，而使众多组织一次又一次失去了可贵的信息资源。影响了组织的改进速度和改进的有效性。
    事实上，导致上述现象的原因，作为组织的管理者应该不难分析，问题明显在于组织缺乏有效的信息传递和沟通机制。然而，解决这个问题的方式并不难，也无须多大投入，只须对原有的规定进一步完善，明确对这类信息的传递流程及其相关责任并各司其职。其结果将能帮助组织通过真正“充分”地利用信息，更大程度地获取改进机会，促进组织绩效的明显提高。这也是《准则》4.6.2.1a)中所要求的。
    3.“改进”要有“体制”和“机制”作保障
    绩效改进的理念已被世界各国的许多组织广泛采纳并运用。改进所采用的组织形式及其结构各异，并各具特色。正如本文前面所谈到的“知识管理实践群体”或称之为“团队”，是一种很好的组织形式。知识管理的目的在于是否能在组织内营造一个主动参与和创新的环境，使所有员工都能创造性地运用所掌握的知识。组织的绩效改进过程，也是通过这些“注重思维和方法的团队”从数据收集、信息分析，然后创造性地把所掌握的知识转化成生产力的过程。两者都是通过组织文化的支撑，来推动履行组织的使命，实现组织与个人的共同发展。因此，绩效改进是组织知识管理的重要组成部分，并把它作为组织整个运作体系中的关键系统之一进行管理。
    组织的绩效改进不但要有体制保障，而且还要形成一种机制。体制指的是结构，组织对这些“团队”的组织形式、人员结构应该予以认可和授权（包括权力和利益）。使其在规定的责任范围内能充分地发挥各自的智慧，表现各自的能力，在组织内造就一种宽松的、充满活力的环境，这是“体制”的保障。但只有体制还不行，还要对其活动的流程、接口以及资源配置等等，做出系统性的明确规定，使之形成一种机制。只有得到体制和机制的有效保障，才能使“改进”循环起来，有循环，改进就能“持续”。
    有一些组织绩效改进的效果不明显，员工对改进的热情不高，缺乏兴趣，有的改进项目半途夭折……等等现象的出现，其关键原因就是在体制或机制上未得到保障，对实施的改进项目未经过系统的策划和管理，导致有些改进活动因资源或其他问题而不能坚持下去，也有的由于对改进结果缺乏认可、激励等，影响了员工的参与热情和积极性。
    因此，应将绩效改进作为组织层次上的系统改进，组织各层次、各方面，包括与组织相关方的所有改进，无论是决策层，如“业务流程再造”或是一线员工的“小改小革”或“合理化建议”等，都应纳入组织知识管理的范畴，对其整个流程（包括：组建、过程、资源以及对绩效改进结果的测量、评价、确认、激励等等诸多方面）都应予以明确规范。同时，对改进过程所使用的方法和统计工具等方面，都应提供必要的支持和引导。这样才能确保组织的绩效改进正常有序、持续地开展下去。

参考文献：
1．卡尔·弗莱保罗（美）.知识管理.北京：华夏出版社，2004.1
2．夏敬华，金昕.知识管理.北京：机械工业出版社，2003.4
（作者单位：上海质量管理科学研究院）

摘自《上海质量》（2005.12）