《卓越绩效评价准则》国家标准宣贯讲座之十四

绩效测量系统的指标体系
——解读《卓越绩效评价准则》对“测量、分析与改进”的要求
○ 凡 言

    国家标准（GB/T 19580—2004）《卓越绩效评价准则》（以下简称《准则》）“4.6测量、分析与改进”，对组织提出了以下三个方面的总体要求：
    1.说明测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。
    2.说明确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。
    3.说明采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

图1

    图1显示了《准则》4.6章节对组织绩效的测量与分析、信息和组织知识的管理，以及组织的改进这三个方面所提出的“详细要求”。其目的就在于优化组织的生产经营和过程管理以实现关键的战略目标和经营结果，并准确预测组织内外部环境的迅速或意料之外的变化，迅速做出反应。在解读本章条款的要求过程中，以下几个问题值得引起组织的足够重视并予以考虑。

一、绩效指标是测量系统的重要基础
    《准则》4.6.1.1a)要求说明“组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效”。
    《牛津英语词典》把“绩效(Performance)”定义为：实现的行为或被执行的某事……对命令、责任、目的或承诺等等的落实；执行、履行、实行。通常与“承诺”相对，完成、实现、落实、得到结果；对任何行动或工作的完成；工作、运行、行动（个人的或机械的）；（特指）机器或设备的性能，现尤指机动车辆或航空器的测试性能或在说明书中描述的性能。一个人或动物在特定的（通常是实验的）状态下可观测的或可测量的行为。举行仪式、表演、演出戏剧或演奏音乐片断等等的行为。
    《波多里奇卓越绩效模式》对绩效的定义是：绩效指的是输出的结果，即通过与目标、标准、以往结果和其它组织相比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。
    有关“绩效”的定义还有很多，但众多定义所趋同的，就是对“绩效是结果”的认同。这从时态上说明，我们所掌握的绩效是过去的或现在的。对未来的绩效，只能通过使用各种方法去预测。
    绩效测量，管理学方面对绩效测量的定义是“量化已实施行为的过程”。其中，测量是量化过程，而已实施的行为决定了当前的绩效。组织通过比竞争者更有效力和效率的方式来满足顾客，进而实现自己的目标。效力是指顾客需求的满足程度，效率是指组织在满足特定层次的顾客时利用资源的经济程度。因此，绩效测量就可以定义为对已实施行为的效率和（或）效力进行量化。而绩效测量系统则可理解为是“对已实施行为的效率和（或）效力进行量化的系统”。
    本条款要求组织具体评价说明，组织是如何通过一个完善的测量系统来测量绩效的，这个绩效测量系统应包括三个方面的有效支持：
    ⑴绩效测量的指标体系，即组织是由哪些绩效指标来构成组织一个指标体系。作为一个追求卓越绩效的组织，其绩效指标体系基本上应包括“4.7经营结果”中涉及的各类指标，如市场占有率、顾客满意度、利润总额、全员劳动生产率、反应时间、生产周期、投入产出比，等等。
    ⑵数据信息管理的组织架构和管理体系。明确数据收集、分析、传递、整合、管理等各项职责、传递、接口和有关程序要求，确保组织有一个数据、信息管理的保证机制。
    ⑶先进的计算机信息系统。包括配置需要的软件和硬件，以确保数据管理的质量和效率。充分利用信息化技术可以帮助组织及时处理庞大的数据群和信息库。
    这里首先从结构上说明在以上的三个方面中，建立一个有效的“绩效指标体系”是组织绩效测量系统的重要基础。没有这个基础，其他两个方面便无从谈起。
    其次在作用上，绩效测量系统是由测量指标、测量手段、测量方法、测量者及其相互作用所规定的流程等要素构成。由于绩效测量流程不会自动地促进绩效提高，它只能依靠测量过程对数据、信息的选择、收集、整理和分析的结果，来支持组织战略的全面实施。具体说，是为组织在战略实施各时间段的绩效及其预测提供比较依据，最终实现组织的战略目标。用作比较依据的重要信息主要来源于“绩效指标”与“测量结果”这两个直接影响绩效测量系统有效性的关键因素。
    在这两个关键因素中，“绩效指标”体现了组织对运营结果的期望，而“测量结果”则依赖于组织测量系统的准确和灵敏。在“绩效指标”与“测量结果”构成的因果链中，前者存在的任何问题或发生的任何变化都将直接影响对测量结果的判断和分析，而导致组织在改进方向上的变化。因而，绩效指标设置的正确与否对绩效测量系统有效性的影响程度是不言而喻的。

二、绩效指标应动态受控
    《准则》4.6.1.1 c)要求说明“组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性”。
    值得思考的是，目前组织的绩效测量系统是否存在问题，是否对自己的测量系统进行过反思，尤其是那些重要支持组织运营的绩效指标是否真正有效地确保组织战略目标的实现。组织在某些方面的行动中，为什么总是离成功就差那么一步之遥？是战略决策问题？还是实施问题？
    现状表明，并不是所有组织的“绩效测量系统”都是非常有效的。相反，很多组织怀疑他们一直没能找到正确的系统。1995年发表在美国《首席财务官》（Chief Finacial Officer）上的一篇文章中就说到：“根据最近的一项调查，80%的大型美国企业想要改变自身的绩效测量系统”。并不令人感到吃惊的是，绩效测量中的混乱是进行时的，为了资金而挣扎的新创企业必须要不断调整他们的测量标准；而对于大型企业来说，对自己的绩效测量系统进行全面的年度大检修是很平常的。
    美国管理会计协会（Institute of Management Accountants）在1996年做过一项调查，要求管理者们说明他们是否正在对当前的测量标准进行“一次重大的全面检修”，或者正在替换整个的绩效测量系统。至少有60％的人在说他们的确在这样做。该协会在2001年的一项调查发现，80％的企业在此前的三年里对他们的绩效测量系统做了显著的改变，50％的企业正在做出改变，33％的企业进行了“一次重大的全面检修”。
    不同的组织根据各自不同产品/服务和特点，都有着与体现组织战略实施结果的关键绩效相对应的绩效指标。这些绩效指标往往相互联系、相互作用，有的甚至相互影响，从而形成了一个指标体系。组织的绩效指标体系运行的有效程度的关键，在于这些绩效指标的确定依据是否充分。组织确定绩效指标的前提，取决于组织对内外环境等“九大关键因素”（如《准则》4.2.1b）分析的结果。而确定绩效指标的依据，多数组织则来自以往绩效测量的结果和组织的期望（包括对来自内外部对比信息的参考）。
    测量结果是针对已实施行为的结果，而绩效指标是对未实施行为结果的确定，包括组织的战略分析和战略决策的结果。过去的毕竟已经过去，只能用来诠释现在，而未必是将来的可靠指引。组织对将来的预测而确定形成的绩效指标体系，其中必然存在许多不确定因素和相关风险。因此，组织就要考虑指标体系在经受未来环境因素影响的过程中是否动态受控，是否进行适时调整，有哪些应急预案确保组织绩效测量系统的有效运行，以确保为测量结果的判断提供正确的信息。这是“80％的企业在此前的三年里对他们的绩效测量系统做了显著的改变”的原因之一，也是绩效指标体系的设计者所面临的一个富有挑战性的问题。

三、缩短“想要测量的”与“能够测量的”差距
    《准则》4.6.1.2 a) 要求说明“组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。”
    在分析、评价组织绩效的过程中，有一个根本性的问题有待解决。组织的绩效期望包括财务指标和非财务指标两大类。这两者都存在“想要测量的”与“能够测量的”的问题。就是说，组织中还有大量“想要测量”而又不能精确测量的绩效，两者之间必然存在差距。这种差距越小（但不会消失），越能反映组织绩效的真实状况，就越能够找到问题的原因所在，也就越能为组织在制定战略过程开展的绩效分析提供充分、可靠的依据。
    组织的财务指标，如：“主营业务收入”、营业外收入、投资收益、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率等，都是通过反映组织内部各有关职能活动有效程度的非财务指标来确定的。
    还有一些作为组织的支持过程的非财务指标，它们存在于组织的各个层次和各个部门，这样，就有了数不清的非财务指标。特别是对于组织来说至关重要的那些管理指标，如：组织的声誉、领导的决策能力、新产品开发的指标、顾客满意度、员工忠诚度、员工能力，以及创新、竞争能力、可持续发展能力等等，反映组织内部流程以及学习和创新等领域，涉及面很广的定性指标，这些指标如何量化和被确定下来，是极为重要的。
    不同的组织有不同的非财务指标，组织的规模越大它的非财务指标就越复杂。由于非财务指标反映了企业的运转，反映了企业所做的一切。因此，可以说，组织的财务指标绝大部分是能够通过那些非财务指标来反映的。
    另一方面，由于企业中的职能单位往往是专业化的，所以大多数非财务的运行指标将不能适用于不同职能的不同单位（如评价新产品开发速度的指标不能适用于制造单位和营销单位），也不能简单地跨单位进行比较或整合成可以概括这些单位的绩效测量指标。非财务指标的设置正确与否，因组织而异，并无一个统一衡量的标准。但在某些方面却有其相同之处。如：运转的非财务指标应该能够预报财务绩效；这些指标应该能够普及到整个组织；它们应该是稳定的；应该能够为评价和奖励员工的绩效提供充分的依据……真正的问题在于如何在众多“想要测量的”指标中，筛选（或浓缩）出与组织关键绩效指标密切相关的“能够测量的”非财务指标，并平衡它们之间的关系，结合财务指标建立起一个有效的绩效指标体系，全面综合地评价组织的绩效。
    因此，组织如何改进其绩效指标体系，如何缩短“想要测量的”与“能够测量的”这两者之间差距的问题，应该值得我们认真考虑。这也是本文前面提到众多企业为什么要“不断调整他们的测量指标”以及“对自己的绩效测量系统进行全面的年度大检修”的重要原因之一。
    很显然，一个理想的、随着时间推移不断显现其结果的绩效指标体系，能帮助组织推断未来的绩效和生存能力。这样的结果是我们所期望的，它不但体现了指标体系的有效、适宜、科学和富有挑战性，更重要的是体现了组织“领导的作用”。诚然，理想并不代表现实，但是“不求最好，但求更好”却是我们应该能够做到的。

参考文献：
1.（美）安德烈·A·德瓦尔《成功实施绩效管理》电子工业出版社2003.9。
2.Bill Birchard,“Making it count,”CFO:The Magazine for senior Financial Executives,11,10(October1995):42。
3.Walid Mougayar,“The new portal math, ”Business 2.0, January 2000:245.
4.Birchard,“Making it count,”
（作者单位：上海质量管理科学研究院）

摘自《上海质量》（2005.11）