《卓越绩效评价准则》国家标准宣贯讲座之十三

实现组织业绩和竞争优势的驱动力
－－解读《卓越绩效评价准则》对“过程管理”的要求（下）
○ 沈海军

五、价值创造过程的设计

    《准则》中“4.5.1.3价值创造过程的设计”要求评价“组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息”。
    过程设计是从组织的战略和经营管理实践出发，根据过程要求来进行的，而不是让过程要求迁就于过程设计。过程设计考虑的因素包括：过程要求，特别是关键和特殊的过程要求；有效利用新技术和组织获得的有关信息，如与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术；组织现有的资源和能力：过程能力、制造能力、检测能力、维护能力、供应能力、人员能力等；过程的有效性和效率：生产率、成本、周期时间等；相关的支持过程以及预期的输出、过程的步骤等。过程设计的输出包括：流程图（可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图）、文件化程序、由过程要求转化的过程绩效指标等。
    过程设计应体现增值性、敏捷性、系统性。过程有两种类型的活动：增值和不增值的活动。判断活动增值与否，主要应站在客户的立场，而不能从组织角度考虑。但不增值的活动不能随便删除，如法律或规章制度所要求的审批、审核和监督活动，还有些不增值的活动是为了连接过程要素所产生的，它的存在是适应当前管理及技术水平的。现代企业对技术的要求越来越复杂，但并不是技术越复杂越先进就越好。低技术能解决的问题不一定要用高技术来解决，否则难以体现整体成本最小化。事实上，高技术所带来的复杂性往往是导致错误和时间滞延的根本原因所在，因此在应用复杂技术时必须考虑风险和应急对策等。
    随着市场竞争的激烈和顾客要求的个性化，拥有一个敏捷的流程，面对不同的产品或市场、顾客群，满足变化的要求，对过程管理和组织设计变得越来越重要。敏捷性是指过程对内外环境具有自我调节、自我适应的能力，不会因一时环境状态的变化而导致系统运转失灵。如国家贷款政策或行业政策改变，财务管理过程快速适应融资方面的新要求。
    过程设计要获得整体最优化，必须协调考虑战略、价值观、组织结构、信息系统、员工能力、员工激励等要素的相互配合。前三者决定了过程管理的基本表现，即有效性，后三者反映过程能发挥的效率。过程和职责是相连的，过程设计必然涉及组织机构设计。过程一旦确定，需要落实职责，并建立组织结构，涉及组织采取何种形式划分管理层次，管理幅度，部门的职责，工作岗位的职责，人员能力的要求，编制岗位说明书等一系列活动。这与标准4.4.1.1 工作系统是相关的，在描述组织对工作和职位进行设计和管理时应与本条款相协调。

六、价值创造过程实施

    《准则》中“4.5.1.4价值创造过程的实施”要求评价“组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求”。
    过程实施的主要任务是对过程进行有效的测量和监控，以满足过程设计的要求，包括四个方面的内容：建立过程绩效测量指标体系，过程的实施，过程检测和控制，评审过程运作的绩效。
    在实际生产或运作中，从过程要求出发，确定期望的过程目标，从中选择那些重要度高、目前尚不理想的活动制定过程绩效指标。例如，采购过程的要求有：采购物品的质量符合性、供货及时性、采购成本等。针对采购成本这个要求，目标可确定为“降低采购费用”。过程绩效测量指标可制订为“采购费用节约额、库存资金降低率”等。每个过程一般具有多个指标，其重要度是不均等的。过程目标与职能目标不同，它从顾客（包括内部顾客）及其他相关方的要求和期望转化而来，而职能目标从部门的职责转化而来，两者都与组织的战略目标、指标相关。一般来说，过程目标是职能目标的基础。
    过程绩效测量指标体系的内容包括：绩效指标名称、定义、计算公式、测量方法、测量单位、测量设备、测量频度、测量负责人、汇报对象和汇报频度、数据源、指标负责部门等。指标要定期评审和调整，充分体现过程的有效性、效率、敏捷性。过程的有效性是指“在适当的时间、适当的地点，以适当的价格，产生正确的输出结果”。它是站在顾客的角度，根据满足客户需求和期望的程度来判定，通常衡量公司开发和保留客户的能力，与公司的盈利相关，相关指标如：客户接受程度、投诉率；保修期成本；市场占有率；返工率等。过程的高效率是指“占有资源最小化，实现有效性的程度”。它是站在组织的角度，提高资源利用率，降低成本，使组织获得满意的财务结果，相关指标如：周期时间；单位成本；投入产出比；劣质成本等。对价值定位于“客户亲密度”的公司，反映过程敏捷性的指标具有重要的战略意义，相关指标如：处理特殊客户订单的平均周期；没有满足客户要求所占的比例；单位时间内特殊要求的数量（比例）；成本等。指标间的协调性也应充分注意，没有有效性的高效率是无意义的。
    过程的检测和控制是通过适宜的统计技术或其它技术，有效和高效地测量、收集和确认数据，控制过程所涉及的人、机、料、法、环、测、信息等要素，减少过程波动。当过程出现变异后及时反馈并果断处理使其恢复到设计水平，以最小化的整体成本获得预期结果。采用的方法如测量Cpk值、统计过程控制、测量系统分析。然后对过程测量的有效性、过程实施的绩效进行评审，使用适当的沟通工具在内部分享，作为下一步过程改进的输入。

七、价值创造过程改进

    《准则》中“4.5.1.5 价值创造过程的改进”对组织的评价要求为：“组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。”
    持续改进是组织的永恒主题。持续改进最终需要落实到过程。过程改进是实现组织卓越绩效的重要途径。顾客期望不会原地踏步，技术进步不会休止，竞争者不会放弃失地，过程的增值和必要性会随之变化，过程改进的空间永远存在。
    过程改进需要组织营造持续改进的文化氛围和机制，积极开展培训和学习，从顾客要求的变化、竞争对手、标杆的过程水平、组织的战略目标等寻找差距。组织可以选用“测量、分析与改进”中推荐的改进方法，基于数据和信息的事实，定期评价过程的有效性和效率，从而确定过程改进方向。改进方向可包括：减少过程中的非增值步骤，如消除过量生产、等待时间、不必要的移动等，降低成本和减少周期时间；简化与整合过程，提高过程效率，如重新设计表格、重新构筑物流系统、整合人员和工作职位、增加授权减少监督活动等；提高敏捷性；绩效测量指标合理化等。
    只有更好，没有最好。组织资源有限，应从改进方向中确定改进的关键目标和重点项目，预测改进效果，根据过程重要性、实施成本和准备程度等综合评审，确定改进项目的优先次序，制定计划和行动方案，由此进入下一个过程管理的循环。特别要关注那些跨部门过程，将资源流向那些给所投入的时间和资本带来最高价值的项目，协调冲突和内外部沟通。如图3所示。

图3  过程改进需求与组织准备程度分析矩阵

    过程改进的成果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，在保护的基础上，利用网站、数据库、刊物等在各部门和各过程分享。适当时（在不违反组织的商业机密前提下），可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，如参加QC小组、六西格玛成果分布会等，促进社会进步和发展。
    许多过程的初始设计都是流畅而有序的，但经过不断局部改进，可能逐步减弱同组织战略方向的联系而失去系统最优。过程改进应注意系统性，从整体角度理解过程，始于顾客，终于顾客。必要时，采用突破性的改进方法如流程重组、六西格玛设计对过程进行再设计。
八、支持过程管理
    《准则》中“4.5.2.1支持过程的识别与要求”评价的是：“组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关的需求。”“4.5.2.2支持过程的设计”要求评价“组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息”，“4.5.2.3支持过程的实施与改进”要求评价“组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化”。
    支持过程管理的思路与价值创造过程是相同的，从过程的识别、到确定过程要求、进行过程设计、过程实施和改进。支持过程可以包括财务会计与统计、法律服务、人力资源服务、基础设施管理、职业健康和安全管理、公共关系和行政服务过程等。组织支持过程的确定往往取决于价值创造过程。例如，对于大多数制造业公司，环境安全都将对价值创造过程起关键的支持作用，一般列为关键支持过程。对于一家贸易公司，环境管理就是一般支持过程。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而主要来自价值创造过程，也来自员工和其他利益相关方。如人力资源管理过程在为生产过程配置劳动力时，应均衡地考虑员工对培训、休假的要求和管理层对生产率、人力成本的要求。
    支持过程是动态的，随着主要创造价值过程的变化及支持过程对创造价值过程影响程度的变化，需重新识别并确定。支持过程管理的重点在于，保持与价值创造过程的协调和整合，确保获得组织整体过程的有效性和高效率。（本文续完）

（作者单位：上海日立电器有限公司）