○ 费 洋

    《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）“4.4资源”，对组织如何评价其资源配置、资源管理，确保组织战略目标的实现作出了具体的要求。在《准则》4.2.2.1b)中明确要求组织应配置资源确保组织战略规划的实施，并保持战略规划所取得的关键结果，因此，资源是组织实现战略目标的重要保障，是组织进行经营运作和过程管理的必要条件。在“资源”条款中，要求组织重点评价人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术和相关方关系等资源（见图1）。组织应以科学发展观为导向，发挥高层领导的作用，对有限资源进行合理规划和有效利用，充分发挥资源的增值作用。

图1

    科学技术是第一生产力，人才是第一资源。在本章中，“人力资源”是最关键的主体内容。在该操作中要求组织根据战略目标和战略规划，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、考核与激励机制、员工培训、教育、职业发展体系，保障员工权益，提高员工能力和满意程度，最大限度地发挥员工的主动性，积极性和创造性（见图2）。

图2

    一、完善高效的工作系统
    标准中“4.4.1.1工作系统”的“a)工作的组织和管理”条要求“组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。”
    所谓的工作系统是指组织如何以正式的或非正式的形式组织起组织的员工，完成组织的使命和战略目标。组织正式的工作系统是指由组织架构、岗位设置、职责权限管理、管理程序、制度和员工激励机制等构成的正规的指挥和协调组织所有员工，对工作和职位进行管理的组织形式，在这个系统中，员工们各居其位，各行其职，各负其责，统一指挥，相互协调，确保组织的正常运行和运转，完成组织的各项工作和任务，实现组织目标。一般而言，在工作系统中，组织架构的形成有：直线制、职能制、直线职能制、产业部制、矩阵制、模拟分权制等。不管采取什么形式，组织应重点考虑组织架构中的工作和岗位设置、职能权限的分配，部门、岗位间的接口等，注重沟通、协作和高效，创造一个信任、合作、知识共享、创新的工作环境。
    随着经济、科技和社会的发展，组织的内外部环境瞬息万变，组织必须有高度灵活、快速反应的机制，单靠以上正式的工作系统，组织可能无法应对各种变化和问题，组织需要各种各样的，非正式的工作组织来弥补正式组织的不足，典型的非正式组织主要有：在组织中的各种管理委员会、项目小组、六西格玛团队、QC小组、攻关小组、工作室等。
组织应根据组织的战略、业务特点和企业文化等，建构组织的工作系统。没有最好的工作系统，只有最合适的工作系统，只要工作系统能有效促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化，就是好的工作系统。
    二、有效激励的绩效管理系统
    标准中“4.4.1.1 b)员工绩效管理系统”要求说明“组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。”
    什么是绩效，绩效是组织期望的结果，绩效是员工对组织的承诺，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织绩效的实现。组织的绩效如按一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位和每一个员工，只要每一个员工都达到了组织的要求，组织绩效才能实现，组织的目标才能达成。员工绩效管理是工作系统的重要组成部分，是组织人力资源管理的主要组成部分。
    传统的员工绩效管理是以业绩指标考核为主，存在以下缺陷：
    1）管理员工过分依赖奖惩；
    2）过于依赖定期的、既成的评价，而忽略了过程的控制和指导；
    3）过于强调自上而下，造成冲突和对立；
    4）考核体系不健全，造成局部绩效指标的应付和做假，虚报，瞒报，以致绩效指标间不平衡、协调，整体绩效低下；
    5）考核是单向的，缺乏反馈、调整和完善机制，被考核者处于被动无奈之中。
一般来说，组织的员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理模式（如图3）。
　

图3

    在此基础上，组织应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系起来，作为一个系统来考虑（见图4）。

图4

    当前，组织一般建立绩效管理系统的方式和方法有：
    1.基于关键绩效指标的绩效管理。关键绩效指标（KPI）是用于考核和管理绩效的可量化的投资指标体系，集中体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
    2.基于平衡记分卡的绩效管理。平衡记分卡（BSC）是一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系，主要从以下四个重要方面进行绩效管理：财务、顾客、内部业务流程、员工学习和发展等。
    3.基于目标的绩效管理。“目标管理”是管理大师德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，也就是我们常说的方针目标管理。
    4.基于标杆对比的绩效管理。标杆对比（Benchmarking）是指组织不断寻找和研究业内外第一流的企业最好绩效指标和最佳实践，并以此为标杆，进行测量、分析、对比，结合自身实际，创造性地学习，改进。
    5.基于素质为基础的绩效管理。
    6.基于团队的绩效管理等。
    无论组织建立怎样的绩效管理系统，应确保能促进组织获得更高绩效，应注重绩效考核评价的反馈和有效沟通，帮助和指导员工正确认识评价结果，明确业绩改进空间，并以此帮助员工学习发展，提高技能，实现高绩效。同时组织应坚持以人为本，及时给予取得成绩的员工适当的奖励，形成良好的绩效考核和激励机制。
    三、注重员工教育培训的有效性
    标准中“4.4.1.2 a)员工的教育、培训”条要求“在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。”和“组织如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。”
    组织要确保员工教育培训的有效性，重点要抓住一头一尾，即培训需求的识别和确认，以及培训结果的评价。
    （一）培训需求的识别和确认。根据标准4.4.1.2a)中的要求，组织一般可从以下方面识别培训需求：
    1）组织的人力资源规划需求；
    2）组织绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求；
    3）组织长短期目标的需求；
    4）员工的发展、培训与职业发展的需求。
    组织在进行培训的需求分析时主要分三个层次：
    1）组织分析，确定组织中哪些部门需要开展培训；
    2）岗位分析，根据员工的工作和职责，了解员工需具备什么样的条件，找出差距，确定培训需求；
    3）人员分析，分析员工的能力、水平，以确定员工的具体培训内容。
    （二）培训有效性的评价。对培训有效性进行评估是员工培训过程中非常重要的一个步骤，但又是一个非常难实施的一项工作，是个十分复杂的问题。组织一般可通过以下四个方面进行培训有效性评估。
    1）学员对培训的反映、感觉和印象；
    2）学员在培训中所达到的认知水平和技能；
    3）学员回到工作岗位后的工作业绩的变化；
    4）培训的成本和效益，培训的效益包括组织的经济效益和社会效益等。
    四、关注员工职业发展与组织发展的统一
    职业发展不能简单地理解为员工职务的晋升、执业资格的提高，或者员工从事专业领域的拓宽。组织应对员工开展职业生涯管理。
    职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科，是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。职业生涯管理是现代人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其实现职业发展的一系列活动。
    组织的管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯进行规划，给员工提供感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息，提供组织的愿景、发展目标、规划等，并帮助员工作好自我评价、学习、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。职业生涯管理包括：员工职业生涯规划和职业生涯发展。
    职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要。职业生涯管理自员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。员工的职业发展一般有四种路径：传统的职业路径、行为职业路径、横向技术路径和双重职业路径。职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。
    作为整个人力资源管理的一部分，员工职业生涯管理应和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业高层的共同合作和有效配合。（未完待续）

摘自《上海质量》（2005.7）