○ 沈海军     

    《卓越绩效评价准则》（下简称《准则》）国家标准（GB/T19580-2004）“4.5 过程管理”，对组织如何评价过程管理，确保组织战略目标和战略规划的落实作出了具体要求。过程概念是现代组织管理最基本的概念之一。组织的经营结果或价值创造都是通过过程来实现的，卓越的结果来自于卓越的过程，过程绩效是组织整体绩效的重要组成部分，直接或间接决定了顾客与市场、财务、资源等其他绩效。作为现代组织最基本的管理方法之一，过程管理是提升组织绩效、为所有利益相关方创造平衡的价值、履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，决定了组织的产品和服务质量、效率、周期和成本，是实现组织业绩和竞争优势的驱动因素，也是组织的核心竞争能力的重要组成部分。《准则》将组织的过程分为创造价值过程和支持过程（见图1）。

一、过程管理的概念——SIPOC

    GB/T19000-2000《质量管理体系 基础和术语》中，对过程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程有5个要素—SIPOC（供方—输入—过程—输出—顾客），如图2所示。过程有始点——供方，即输入提供者，有终点——顾客，即输出接受者。
    ·供方（Supplier）：提供产品的企业或个人，供方可以是内部或外部的。
    ·输入（Input）：供方提供的产品（信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等）。
    ·过程（Process）：将输入转化为输出的活动。活动使输入发生改变，并产生增值。
    ·输出（Output）：过程的结果。
    ·顾客（Customer）：接受输出的企业、人或过程。顾客可以是内部顾客，也可以是外部顾客。
    根据过程的定义，组织的运作可看作由许多过程组成，一个过程会有多个输入，同时会产生多个输出。通常，一个过程的输入是其他过程的输出，一个过程的输出可以成为某一个或更多其它过程的输入，这些过程的相互关联和相互作用构成所谓的“系统”或“体系”。系统的识别和管理组织所使用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果，称为“过程方法”。
    所谓过程管理，就是将组织的运作看作过程，以各种过程为基本控制单位，应用过程方法管理组织，所形成的管理。其基本的目标是创造顾客价值和提高运营绩效，确保组织战略规划的落实和战略目标的实现。过程管理是基于PDCA的：从过程分类开始，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程；明确过程的要求；进行过程设计；遵循设计要求有效和高效地实施；过程实施中的检测；根据过程测量所得到的信息进行过程控制；根据内外部环境、因素的变化及时调整；根据不合格的情况采取纠正和预防措施；过程质量的评审；过程优化、改进和再设计等。衡量过程管理有效和高效的要求包括：预防为导向，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，以为主要受益者创造价值为中心，组织学习等。
    有效的实施过程管理可以使组织管理从职能导向转向过程导向，促进组织机构扁平化，减少跨部门协调，削减会议和沟通成本。过程是横向的，与职能的纵向结构成垂直状态。职能管理按岗位职责实施考核，有利于企业内部管理，但往往会导致职能部门各自为政，在以顾客为导向的跨部门分工协作时容易产生问题，而这些往往是组织最重要的过程。

二、过程分类—价值创造过程和支持过程

    《准则》中“4.5.1价值创造过程”要求评价“组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程”；“4.5.2支持过程”要求评价“组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程”，将过程管理分为两部分：价值创造过程和支持过程。
    组织的增值分为两类，一类是直接为顾客、员工、股东和其他主要相关方增值，如组织生产和提供的产品或服务；另一类是为组织自身增值，即不断增强自己应对竞争环境取得长期成功的核心竞争力，这些增值过程为组织创造价值。因此，组织的价值创造过程分为两类，即为顾客创造价值的产品实现过程和为组织自身取得经营成功、业务增长和实现组织增值的经营过程。其中增值最大、最显著的称为主要价值创造过程。价值创造过程是组织运营最重要的过程，一般都是跨职能的，多数员工介入这些过程。
    不直接创造价值，但对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用，称为“支持过程”，其中最关键的称为“关键支持过程”。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
    可见，价值创造过程和支持过程其面向的“顾客”不同。价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程 以及组织的日常运作。这种分类有助于过程管理的效果和效率。

三、价值创造过程的识别

    《准则》中“4.5.1.1价值创造过程的识别”要求评价“组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献”。
    价值创造过程一般可分为“硬过程”和“软过程”。“硬过程”是指产品/服务实现过程，在工业领域如产品的设计、生产和交付，在服务领域如服务标准制定、服务预约、服务提供。“软过程”是指那些非产品和非服务的过程，这些过程被组织的高层领导认为对业务增长和经营成功是非常重要的，通常体现为管理和技术的创新，如：项目管理、供应链管理、收购兼并、资本运作、品牌运作等，它们能使产品和服务的实现过程获得增值，使产品和服务更具竞争力。定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。通过这些过程，组织的产品和服务得到最大增值。
    不同的组织由于产品和服务特性的差异，价值创造过程是不同的。价值创造过程的影响因素包括：生产和交付，技术要求，顾客关系，外包，研发，技术获取，信息和知识管理，供应链管理，收购与兼并，全球化，创新，项目管理，销售和市场拓展（市场营销），与供应商建立合作伙伴关系等。

四、价值创造过程要求的确定

    《准则》中“4.5.1.2价值创造过程要求的确定”要求评价“组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求”。
    准确充分地识别过程要求是过程管理的基础，过程的活动、顺序、资源和控制准则都是根据要求来设计的。过程要求的确定包括收集信息、分析理解、确定过程外部要求、识别过程内部要求等步骤。收集信息可以通过市场调研、供应链信息沟通、顾客满意度调查、顾客报怨、竞争对手的产品分析、顾客使用反馈、恳谈会、现场实际观察等方法。分析理解是将收集的信息转化为过程要求，要求应清晰、具体，并尽可能是可测量的。可以采用质量功能展开（QFD）、合同评审等方法，将比较模糊的要求和期望明确并尽可能量化。可以使用4W来明确，即是谁的要求，为什么要满足，何时满足，何地提供。
    一般而言，过程要求始于该过程的顾客，基于组织的战略。“顾客”包括内外部顾客、股东、供应商和社会等利益相关方。不同顾客群或其他相关方群体对过程的要求不同。过程要求从组织的外部客户开始，然后转向组织的内部客户。对于来自外部顾客的要求，组织要与其协商解决含糊或矛盾之处，或通过评审、验证和确认等活动进行充分评价，明确顾客对产品和服务的质量、价格、准时率、应变能力的要求等。外部要求应与组织战略一致，并可测量。对于来自相关方的要求，组织要考虑法律、法规和社区的规定，如环境影响、技术壁垒、“绿色”制造、循环经济等。对于来自内部顾客的要求，一般来自某个过程的后续过程，通过接口管理予以明确，如：人员能力、设备能力、职业健康、安全和工作环境等。（作者单位：上海日立电器有限公司）(未完待续)
　

摘自《上海质量》（2005.9）