六西格玛：重塑企业强壮生命系统
--记上海汽轮发电机有限公司推行六西格玛管理
在企业生存环境变化日益加剧的21世纪，成功将属于那些有勇气去不断创新、主动变革的企业。上海汽轮发电机有限公司新任总经理曹敏坦言："推行现代化管理是汽发未来5～10年领先同类型企业的最大的法宝和利器"。著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先生把六西格玛称为"实现质量与竞争力量子跨越的方法。"2003年，汽发引入六西格玛战略。日前，公司召开2003年六西格玛成果发布会，会议分四个议程：汽发公司六西格玛倡导者、党委书记何士林代表公司作了活动总结；上海朱兰质量研究院咨询组长作了咨询工作小结；上海朱兰质量研究院副院长给公司黑带和绿带颁发证书；汽发公司新任总裁曹敏提出下一步六西格玛活动计划。记者随即在现场采访了公司有关人员。
六西格玛创造900万效益
上海汽轮发电机有限公司六西格玛倡导者、党委书记何士林说，由于国家对火力电站建造的宏观调控，2001年上海汽发出现了效益亏损。2002年开始，随着国内电站制造业的全面复苏，上海汽发的生产任务趋于饱满，生产能力的瓶颈成为主要矛盾，压缩生产周期成为当务之急。同时，质量问题，浪费问题随着产量的上升而日显突出，影响了效益的提升。在2002年底，时任上海汽发总裁郑建华先生正式提出，上海汽发在管理上要引进国际先进模式：六西格玛管理。公司聘请上海朱兰质量研究院开展培训、咨询，使六西格玛管理在汽发员工，特别是管理层中得到了普及。实施一年后，经公司财务部最终确认，2003年项目总收益人民币918万元。
上海朱兰质量研究院咨询组长说，从2003年3月开始，上海汽发公司在全公司导入六西格玛管理。在公司六西格玛推进委员会的领导和推动下，通过培训引进六西格玛理念和科学分析方法，汽发公司针对企业经营和生产管理核心流程的各个环节、查找劣质成本、寻找改进机会、发动全公司各部和车间共建立了16个改进项目，经过一年的努力，已有11个项目取得了明显改进成效，完成或超过了原定目标。这些项目涉及优化工程材料与工艺设计；缩短制造周期；改进工时定额，提高劳动生产率；改进财务管理，增加资金利润; 提高加工和试验的一次合格率，减少浪费；改进交付质量，提高顾客满意度，维护公司信誉等。以2004年生产计划预测，有关项目改进成果全年将可为公司实现经济效益 297.2 万元。咨询组按照计划并结合"界定、测量、分析、改进、控制"不同阶段项目进展的需要，提供了"6SIGMA管理原理"、"项目启动与实施"、"质量成本管理"、"实用统计技术"、"MINITAB软件应用"等廿门课程培训(23人日)，完成了49 人日的现场技术指导和项目辅导。并对完成的六西格玛项目组织了专家评审，其中4名项目负责人获得了黑带资格认可，6名项目负责人获得了绿带资格认可，成为公司推动六西格玛管理的骨干力量。现在，汽发公司的六西格玛项目的改进措施均已程序化、文件化。
六西格玛是改变企业的"DNA"
六西格玛是一种全新的管理模式和管理理念，使企业具有成长为强壮生命系统的健康的DNA，企业因此有强健的体魄而能在激烈的竞争中立于不败之地。
300MW转子阻尼槽楔开发项目负责人王庭山说，公司设计部将六西格玛管理改进的办法应用到00MW转子阻尼槽楔开发研究中。根据使用条件进行计算分析，提出设计要求；由设计工程师计算分析提出材料的力学性能、电气性能、高温性能。分析比较不同的材料，最后确定方案，对原先的材料进行改进。在对原先的材料改进后，2003年共计降本25.68万； 2004年预计降本44.26万。六西格玛和原先搞科研是不同的，原先搞科研是一个人朦头单干，六西格玛是大家一起，是靠集体的力量，去年设计部门只开展了一个六西格玛项目，是一次试验，取得的效果让我们有信心在设计方面继续开展更多的六西格玛项目。
控制资金收支增加资金利润项目负责人卫旭东说："当初，开展控制资金收支，提高资金收益这个项目的时候是因为公司市场形势趋好，现金存量大幅增加；并且资金流入流出预算性弱，无法预测未来期间闲余资金量。后来，通过商务部和采购部的共同配合，经过使用六西格玛方法，分析明细测算的可能性及误差率，界定可以用于分析计算的资金范围，从而合理计算未来月份现金存量。现金流出环节我们主要针对的是重要的金额大的材料采购部门，当然2004年起公司在生产投资方面将有大的提高，那么还将增加该项资金流出的明细预算，以期更可能合理计算。根据现金流入及流出的预计得出现金闲余数量，确定可以操作的数量，分批分量存入定期，截止2003年操作总额达到1亿左右，收益达到100万元以上。"
提高不符合项报告（NCR）处理效率项目负责人蒋伟说，NCR处理周期过长，将导致不合格品不能及时得到处理，从而影响生产周期、不合格原材料的索赔和备料的准备，增加计划供应、生产及检验等部门的压力，对质量问题的不及时处理还会影响到公司的信誉；统计管理的繁琐和不规范，将造成大量人工费损失，增加了公司的劣质成本。如果通过技术转让，采用西门子NCR报告系统，将产生很大的费用。因此，我们通过统计计算确定NCR的传递不畅和信息沟通不及时是NCR处理效率低下的主要因素，重新绘制NCR处理流程图，修改"不合格品控制程序"，开发NCR计算机网上处理软件，计算机联网到各检验站，网上开发NCR操作程序培训，NCR网上开发试运行并修改操作程序。以后每年可为公司至少减少劣质成本195936元。
推进六西格玛还需长期规划
公司总裁曹敏对记者说，六西格玛实施一年来，这样一种管理方法在汽发员工中得到了普及，培训了一批公司的黑带和绿带，取得了一定的成效，在将来公司的管理中可以有所发挥。汽发公司与西门子等国际企业在内部管理、人力资源、财务控制、项目控制等许多方面还有很大差距，是我们今后管理需要推进的地方。推行现代化管理是汽发未来5-10年领先同类型企业的最大的法宝、利器。同时，我们明白管理改革是长久性、持续性的，要因地制宜，注重实效。因此，我们开展六西格玛项目是有长期规划的，在去年六西格玛项目总结经验的基础上，以产业流程为主线，关注质量问题的常见病多发病、内部流程向两头延伸、工艺改进和设计优化进行推广和实施。以降低成本、缩短周期和提高效率（效益）为根本目标，务求实效；以黑带、绿带为骨干力量，以点带面开展活动；以IMI机制为活动形式加强跟踪和考核；贯彻实施激励考核制度，形成压力和动力机制。
美国质量与生产力改进中心曾经开展的一项调查中指出，六西格玛管理代表了新世纪质量与生产力改进方法的发展方向，将对竞争力的提高产生重要影响。相信今后像上海汽轮发电机有限公司这样的中国企业会越来越多地引入六西格玛管理战略，在新经济环境下成为屹立于"世界级"企业之林的卓越企业。
