一个全球化企业的六西格玛之路
——访亚新科工业技术有限公司六西格玛总监冀宏
○ 元 卉

    今年9月，亚新科工业技术有限公司（下简称亚新科）全国各个运营公司派出人员，在上海朱兰质量研究院开展黑带培训。亚新科六西格玛总监冀宏亲自参与，组织本公司人员的培训，该公司在全国的13家公司共派出二十多名学员参加学习。
    亚新科是一家总部设在中国的外资公司，1994年成立后，亚新科开始了在中国的战略扩张，他立足中国，通过结盟和收购迅速成长，主要生产汽车动力传动系统和底盘系统零部件，目前在中国拥有13家制造企业和36个销售中心，在美国和英国拥有制造企业和销售中心。这是一家外商投资，出生在中国，成长在中国的真正的全球性汽车零部件集团。
    10多年的成长，亚新科在汽车零部件行业已经初具锋芒，成为中国最大的零部件制造集团之一，为业界称赞。产品的利润率在同行中，亦为佼佼者，甚至其某种产品的利润率可以达到40%以上。在原材料涨价、汽车整车转嫁危机给零部件企业，多数汽车零部件企业叫苦不迭的浪潮中，这样的利润空间让人吃惊。
    总结原因亚新科自己的评价是：独一无二的产品和独一无二的内部管理是其在业界竞争的话语权。产品来自于高附加值；而在内部管理上，亚新科现在最为推崇的是精益生产和六西格玛管理，并在大力推进。
    自2003年开始亚新科的六西格玛管理已经开展了100多个项目，并基本结题，最好的一个项目已为公司带来超过170万的年收益。
    这次亚新科13家运营公司的黑带培训，正是为了进一步推进全公司的六西格玛管理，顺利完成正在进行的第二批项目。本文采访的冀宏是公司第二任六西格玛总监，他的前任已经成为亚新科廊坊地区三家运营公司的老总。
    六西格玛管理在亚新科已经产生了影响力。不过这个全球化的企业，选择六西格玛，推动六西格玛也并非一帆风顺，甚至面对变革，它还带着某些传统企业的特征。

金融家的眼光

    “实施六西格玛是公司高层的决定。”冀宏告诉记者。
    汽车零件激烈竞争，原材料的不断上涨和汽车整车企业不断要求降价，加大研发的同时，降低成本，提高利润是亚新科的制造企业最关注的，什么管理方法更加适合？众多管理方法中，选择六西格玛可能是出于亚新科董事长、首席执行官杰克独特的眼光，这位并非制造业出生，曾经在华尔街叱咤风云的金融投资专家，亚新科的创始人之一，对利润的敏感超越了一般的CEO。所以当GE，摩托罗拉这样的知名企业选择了六西格玛，企业取得不错的财务收益的时候，并且一批推行六西格玛的企业在股票市场有着不错的“市值”的时候，“榜样的力量”出现了，六西格玛能够带来财务绩效的特征成为最能够打动亚新科决策层的因素，因此亚新科高层决议，于2003年开始启动在亚新科自己的制造企业推行六西格玛的活动。
    领导意识、组织结构、项目——这三点是冀宏认定的六西格玛推行不可或缺的三个要素，而领导意识给了亚新科最初推行六西格玛的通行证。
    “六西格玛一定要推行”，这是“董事会的决定”，而且“公司有一定的考核办法”。六西格玛项目的收益：在开始推行的第一年2004年要达到年销售额的3‰，2005年收益目标是年销售额的1%，这样逐年递增的目标，已经明明白白地纳入了考核的管理办法，不仅仅针对六西格玛总监，运营公司的负责人也同样在这样的考核体系中。

第一次黑带培训

    不过“六西格玛和持续改进有什么不同？”“六西格玛和以前老套的办法有什么区别呀？”等等这样的声音还是不绝于耳。即便在这个拥有全球化人才的新企业里，对于六西格玛，还是各有看法。
    亚新科的管理理念是“融中国和世界的精华于一身”，所以他们的管理班子是由受过良好教育、年轻的中国的专业人士组成，他们既有跨国公司的工作经验，又有在中国传统企业工作经验。他们受过正式的管理培训并往往拥有海外的工作背景，善于接受新事物，但是亚新科的制造企业基本都为收购而来，企业遍布全国各地，背景各不相同。
    所以，“六西格玛推行一年多了，这才是第一次黑带培训。”——这一点似乎和与一般的推进方式有些差别。
    “之前的黑带大多都是管理层的人员担任的，在初期阶段他们并不具备黑带的一些专业技能。”
    那是一批指定的黑带，可以形象地称之为“行政黑带”，这是亚新科推行六西格玛的一个显著特征。
    同时亚新科第一批六西格玛项目并不是全面铺开，基本上集中在生产环节，特别是一些质量控制的项目，这恰是推进六西格玛很好的切入点。
    合适的项目和一批“行政黑带”们的作用，促进了六西格玛管理在公司的推行，最为关键的是，现在公司对于六西格玛项目的看法已经改变了很多。
    以前冀宏进行绿带培训要在全国十几家公司一个公司一个公司跑，当然也要面对各种关于六西格玛的疑问及阻力。现在的情况好了很多，冀宏说，今年以来他会接到主动要求开展六西格玛项目的电话了。
    这次六西格玛黑带培训正是在这样的背景下开展的。所以参加黑带培训的人数，是令人满意的，亚新科安徽的生产企业，一下就派出6名学员参加这次培训。
    理解了六西格玛，才会有激情，才会意识到它和其他方法比较，优点在什么地方，才会真正推行。第一次的黑带培训，对于亚新科推行六西格玛管理有特殊意义，它是一种从意识阶段转向实践阶段的标志。
    黑带就象脊柱一样，是中坚力量，有了这次规范的黑带培训，六西格玛的推行又将顺利很多。

等待六西格玛成为共识

    “将来企业里所有人对于六西格玛有了共识，大家就会按照这个原则做了。”这是这位六西格玛总监对于未来的一个设想。如果对六西格玛形成共识，六西格玛会融入到公司的日常工作中，甚至不需要一个单独的部门来推进，六西格玛总监这个职务可能更多地会关注六西格玛改进的方向，确立项目，还有一个资源的调配工作。
    “更成熟的六西格玛项目还将运用到更广泛的领域，比如研发、比如管理流程等等，都可以运用，也许还有和精益生产的结合。”
    在亚新科，精益生产和六西格玛被看作提高管理内功的两项手段，目前他们各有侧重，而将来的整合也许是难免的。对于这两项工具，冀宏认为，比如精益生产理论它的一个重要方面是关注增值和非增值的问题，但是在实施途径上如果要挖掘深层数据，往往就很难实施，而在挖掘深层数据的问题上，六西格玛有优势。再比如精益生产理论关注的库存问题，如果库存没有很好的解决，那么很多管理流程的弊端又难以发现。
    可是无论这些工具怎样整合，甚至平衡记分卡、TPM等其它这些工具，同样都有可能面临一个整合的问题，不过无论怎样整合，出口只有一个，都是面对的客户，这一点最重要。
    现在亚新科第一批黑带第一阶段培训即将结束，他们就要回到各自的岗位上，按照既定的目标努力。冀宏告诉记者，亚新科现在有100多个项目正在进行，理论培训与项目实施的交替进行，他们对这批涉及面更广的项目的完成更有信心了。

摘自《上海质量》

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