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关于6SIGMA法若干问题的研讨（下）
□ 郎志正
4 6 SIGMA法与全面质量管理(TQM)和ISO 9000
6 SIGMA法与全面质量管理(TQM)、ISO 9000族标准贯彻和质量管理体系建设(简称ISO
9000)的比较如表2所示。
对表2可作如下说明：
4.1 6 SIGMA法与TQM、ISO 9000最重要的区别在于“对象”和“范围”不同，前者的“对象”和“范围”是6
SIGMA项目和质量改进，解决的是质量管理的局部问题；后者的“对象”和“范围”是组织和组织的质量管理或质量管理体系，解决的是组织质量管理总体的问题。因此，前者不能代替后者，也不能说前者是质量管理的“第四阶段”。
4.2 三者都非常重视以顾客满意为导向、最高管理者的领导作用、数理统计技术和其他质量管理方法的应用。
4.3 三者有不同的特点。6
SIGMA法强调组织的经济效益和项目管理，TQM强调人本管理和组织的长远效益(包括经济效益和社会效益)，贯彻ISO
9000族标准和建设质量管理体系强调组织的管理体系和管理的法制化。
4.4 6 SIGMA法的工作模式是DMAIC，TQM的工作模式是PDCA，ISO
9000是以过程为基础的质量管理体系模式，虽然形式上有所不同，但本质上是一致的，均建立在PDCA循环的基础上。
4.5 6 SIGMA法的组织形式是自成系统的倡导层、领导层和操作层的项目团队，并以此来推动6 SIGMA活动，而TQM和ISO
9000主要依靠组织原有的组织结构(组织机构、职责及其相互关系)来分别推动组织的质量管理和组织的质量管理体系的建设。
4.6 6
SIGMA法强调倡导者、黑带大师、黑带和绿带的不同职责和比较严格的各类人员的培训；TQM强调“始于教育，终于教育”的全员培训，其中质量管理小组(QC小组)有专门的培训要求；ISO
9000强调对标准和质量管理体系文件分层次的培训，其中内审员有专门培训要求。
4.7 6 SIGMA法比较强调专业的项目团队的作用，TQM比较强调全员参与的作用，ISO
9000比较强调发挥各职能部门和相关人员以及内审人员的作用。
这里，特别要指出的是TQM中的质量管理小组(QC小组、QCC)与6 SIGMA活动有极为相似之处，6
SIGMA法与QC小组的比较如表3所示。
这里值得注意的是：
a)6
SIGMA法和质量管理小组的目的不完全相同，QC小组除了改进质量、降低消耗和提高效益外，十分强调通过QC小组活动来激发员工的潜能和参与精神，提高员工的素质。
b)6 SIGMA法强调自上而下有领导地规划和组织6 SIGMA项目团队，实施6
SIGMA项目；QC小组强调自下而上、上下结合组成QC小组，发现和集中问题，确定课题，并重视班组和基层的QC小组的建设。
c)6 SIGMA法常常着眼于全组织重要和突出并且能有显著改进效果的问题，而QC小组常常着眼于员工身边的问题。
d)6 SIGMA项目团队和QC小组都是质量改进活动的组织。6 SIGMA法每个项目组成一个项目团队、按照DMAIC或DMADV模式来实施项目；QC小组分为现场型(包括服务现场)、管理型、攻关型和创新型，其中现场型和管理型一般分别建于基层班组和管理科室，攻关型由有关攻关课题的人员组成，更类似于6
SIGMA项目团队，创新型解决的问题类似于实施DMADV模式的项目团队所完成的工作。
5 应用中的注意事项
在6 SIGMA法的应用中需注意以下事项：
5.1 有效的方法就是质量管理或质量改进最好的方法
组织在选择应用质量管理或质量改进方法时应结合本组织实际情况，每种方法的应用都是有条件的。6
SIGMA法一般更适用于具有一定科技水平、管理和质量管理基础的组织，而且该组织的最高管理者有决心和肯花力气来推动6
SIGMA活动的情况，这时6 SIGMA法才会真正地取得效果并得以坚持，成为一种好的质量改进方法。
5.2 最高管理者的领导和支持是有效推行6 SIGMA法的保证
最高管理者首先要解决来自各方面的阻力，在管理层内统一认识并作出决定。最高管理者和倡导者要把6
SIGMA项目的选择和组织的优先发展次序，组织突出的问题结合起来，参与项目的确定和策划，对实施过程进行监控，对成果进行评价。最高管理者和倡导者对6
SIGMA活动领导是有具体内容的，不是只停留在口号或号召上。
5.3 6 SIGMA活动应结合组织的实际灵活地开展
在遵循6
SIGMA法的两个核心特征和运作模式的情况下，项目团队组织、活动形式、选用的数理统计技术和其他质量管理方法、教育培训等均应结合本组织实际灵活地确定，追求实效，不搞繁琐形式，不搞花架子。
5.4 注意与本国和本组织文化背景相协调
6 SIGMA法发源于美国，美国的许多著名企业，如摩托罗拉、GE、ABB等在推行6 SIGMA法中取得了优良的成果。6
SIGMA法植根于美国，必然渗透了美国的文化背景，如美国的CEO拥有很大的权力，企业有着西方管理的传统和数理统计技术应用的基础，而在中国企业中推行6
SIGMA法必然要纳入中国的传统文化和组织的企业文化内涵，结合国情和企情，与本国和本组织文化相协调。
5.5 缺陷的发生不仅只存在于生产过程，也发生在其他过程
缺陷是指缺损、欠缺或不够完备的地方，也就是与规定要求不符的任何一项。缺陷不仅发生在工业生产中、工程建设中，也发生在服务中，如银行服务、邮电服务、交通服务、贸易服务、医疗服务、公用事业服务和政府服务等；缺陷不仅发生在与产品有关的过程中，也发生在经营和管理过程中，如营销管理、财务管理、行政管理、人力资源管理等。也就是说，缺陷可能发生在所有过程之中，因此，6
SIGMA项目的选题是极其广泛的。
5.6 6 SIGMA法致力于控制偏离
过程时时刻刻存在着波动，有波动就可能发生偏离，在不影响顾客要求的情况下，应控制偏离在可接受的范围内。
5.7 不一定要应用高难度的工具和技术
在6
SIGMA活动中，选择所运用的数理统计技术和其他质量管理方法不是愈高深，愈复杂愈好，而应着眼于简单和迅速地解决问题和达到目标，不搞形式主义。
5.8 6 SIGMA法着眼于用好现有“资源”
资源包括人力资源，设备、设施、材料等物质资源、资金、信贷等财务资源，信息资源和环境资源等。6
SIGMA法致力于在资源中寻找“隐蔽工厂”，挖掘资源中的“金山”，以减少劣质资源成本。因此，不要把6
SIGMA法作为一种“技术”来对待。
5.9 要和TQM的推行、ISO 9000族标准的贯彻和质量管理体系的建设相结合
6 SIGMA活动作为一种质量改进的方法完全可以融合于针对组织的全面质量管理(TQM)的推行和质量管理体系建设之中，它们并不相互排斥，而是可以相互促进、相得益彰的，很好地把它们结合起来。
5.10 质量管理方法要不断推陈出新
哈林顿博士说：“我把世界的质量管理方法比作女人的时尚。在女人的时尚中，裙子的褶边上上下下，颜色变来变去，但基本的方法没有什么改变。在质量管理上，当一款过时了，我们重新包装，涂上不同颜色，给它起一个新名字，然后把它卖给管理层，作为银弹解决他们的问题”。实践让我们认识到，现行的各种科学的质量管理方法大致都建立在共同的理念上，并常常运用着同样的技术和工具，一个组织无论用什么科学的质量管理方法，只要领导有力、组织落实、坚持不懈、持之以恒，都会取得效果，作出卓越成绩，6
SIGMA法也是这样。(全文续完)
(作者系北京理工大学教授，国务院参事)
摘自《上海质量》
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