第一课： 对6σ的认识
Lesson 1: the realization for 6 SIGMA
第二课：质量经济性--6SIGMA管理的基本原则
Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)
第三课：6SIGMA管理的计划和实施(上)
Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)
第四课：6SIGMA管理的计划和实施(中)
Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)
第五课：6SIGMA管理的计划和实施(下)
Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)
2．6SIGMA计划（DFSS）
6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前程。界定（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是（图3）。
在界定阶段，要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。
（1）劣质成本COPQ
根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样组成：
由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如图4所示：
由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（The hidden factory）"，如图5所示。
图中○是增值的活动，□是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。 美国朱兰研究院（Juran Institute）给出的图6十分形象地说明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。
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