公共服务组织实施六西格玛管理的十大挑战
□ 宝 祥
摘要：精益六西格玛协会管理咨询师NK Khoo先生在2004年“亚洲商业论坛”上发表了题为“如何有效将六西格玛运用到政府机关”的论文。作者首先引用现实数据说明四西格玛与六西格玛水平相差1826倍，从而说明六西格玛对服务质量至关重要。随后，作者分析归纳了公众服务机构作为一个服务组织必须遵循的若干准则，以及从宏观和微观上分析了六西格玛在公众服务机构中的作用。接着，作者比较详细地讲述了一些对公众机构开展六西格玛起到主要作用的因素。最后，作者总结了政府机关引入六西格玛的十大挑战，以及十大应避免的问题。
一、引言
无论是发展中国家还是发达国家，在改善公共服务的质量和标准，减少服务成本方面都面临着巨大压力。据估计20世纪80年代早期制造型企业销售价值或销售收入中的20%～25％被浪费在公共服务费用上，同时，在服务组织中，这一比例更达到了40%～45％。
六西格玛的概念对公共服务部门来说还是比较新的，但是六西格玛所采用的工具对他们来说一点不陌生。精益六西格玛协会管理咨询师NK
Khoo先生在2004年“亚洲商业论坛”上发表了题为“如何有效地将六西格玛运用到政府机关”的论文，他在文中指出像政府机关、能源供应组织、学术部门等公共服务型机构使用六西格玛的还不多，但是这一领域实施六西格玛却具有深远意义，因为它们的服务对象是社会全体。作者认为在公共服务组织实施六西格玛的关键就在于如何将新的理念有效地整合到已有的工具和技术中，并再结合组织文化进行突破性的改进。这样既可以将运营和培训方面的负面影响降到最低，还可以为组织提供一个有效的流程改进系统。
二、六西格玛的意义
作者首先介绍了六西格玛产生的背景，六西格玛最初是由摩托罗拉公司的高级工程师Bill
Smith推导出来，并在当时首席执行官Jack
Germaine的极力推动下，使公司在一段时期里，得到了空前的发展和收益。最终六西格玛让摩托罗拉在实施六西格玛两年之后获得波多里奇国家质量奖（1988）。
商界通常把六西格玛描述为一种工程师和统计学家为了提高产品和服务质量的高技术性方法。也有人把六西格玛形容为达到近乎完美的顾客需求（百万分之3.4缺陷率）的持续改进方法。其中必须注意到，文化变革非常重要。摩托罗拉在这方面做得很好，努力消除部门之间的隔阂，充分予以授权等等。
摩托罗拉将六西格玛定义为：改进产品和流程，能产生突破性的财务绩效增长，使顾客满意度提高，以管理为驱动力的科学方法论。
作者列举了从1987年到1997年的10年之间，六西格玛给摩托罗拉带来的成果：
·销售额翻五番，年效益增长近20％
·六西格玛累计节约140亿美元
·年股价收益达到21.3％
然后，作者列举了六西格玛在公共事业领域取得的显著成绩：
·2003年，印第安纳州的韦恩堡市实施六西格玛节约开支300万美元
·印第安纳州家政社会服务管理机构利用六西格玛第一年节省了300万美元，第二年节省600万美元
·美国爱德华州工程与环境国家实验室在一年半时间里取得4000万美元收益
·新加坡公共事业领域也尝试性地开展了20个六西格玛项目，每个项目节省成本从1到150万美元不等
作者认为，随着六西格玛理论的发展，六西格玛改进模式也逐步从DMAIC转变到DMADV。
紧接着，作者用浅显的语言描述了六西格玛的统计原理，并且以实例的形式列举了四西格玛和六西格玛水平之间的差距。如果不考虑任何漂移的情况下，服务业的平均质量水平在三～四西格玛水平，即过程合格率为99.73％～99.9937％。如果考虑了1.5个西格玛漂移之后，合格率会下降到93.32％～99.38％。这个比例听上去不错，但是如果以四西格玛水平衡量，那么作者自己所属的国家——马来西亚就可能面临以下这些情况：
·每天有9分钟的时间打开的饮用水是不洁用水
·每月有大约4.5小时断电
·每周有62.6分钟打不出电话
根据资料调查，作者对比了美国在四西格玛水平相应可能发生的情况：
·每小时遗失13500封国内邮件（注：2002年美国全年国内邮件总量为1亿9千万封）
·每周发生手术差错8539起（注：2002年美国全年手术数量为7150万起）
·每月开错处方158万次（注：2002年美国共开处方30亿5千万次）
通过实例证明，作者认为即使是99.38％的这样一个还算蛮高的准确率，有时仍然是一场灾难。随后，作者假设在六西格玛水平下，说明相应的情况就大大地改观了：
·每年生产不洁的饮用水只有1.8分钟
·10年里断电、断电话大概17.6分钟
·每小时遗失信件7.4封
·每月开错处方864次
六西格玛的准确率比四西格玛要高1826倍，产生的效益至少高出10％。根据作者对田口质量理念的理解，他认为公共服务的任何带有缺陷或服务低劣的流程都是对社会的一种损失。例如，获得商业许可证的周期很长，那么这就是一种很大的损失，因为商人不能及时向他们的顾客提供增值服务。
三、六西格玛对公共服务机构所起的作用
作者从宏观和微观两方面分析了公共服务行业运用六西格玛的前景。
作者认为，从宏观上讲，作为管理、推动国家经济发展的政府机关，其一大职能就是制定投资、贸易、财政等政策。作者建议政府机关运用六西格玛方法建立以数据为驱动的、可测量的闭环性的国家政策，比如美国中央情报局就使用六西格玛方法改进反恐的测量标准。
作者认为，从微观上讲，实施六西格玛可以帮助政府机关提高工作效率、节省开支，更好地履行国家各种政策法规。美国明尼苏达州污染控制办出台了六西格玛水质标准。
四、公共服务机构实施六西格玛的基础
作者认为，如果公共服务机构想把六西格玛“深入骨髓”，就必须关注以下十一个方面。
1．营造自由、民主的氛围
自由、透明的选举制度和民众对不称职人员的弹劾能力能有效营造一种自由、民主的氛围，这一点非常关键，所以作者将它列为第一条。
2．高层领导身体力行
作者认为TQM的一大失误就是没有让高层领导参与到质量改进中。高层的支持将是有效实施变革的原动力。
3．将六西格玛目标与战略规划和整体愿景结合起来
作者通过多年组织管理咨询的经验发现，很多组织实施工作往往会犯“战略一套、执行另一套”的毛病，六西格玛要推进好也必须与战略结合起来，并贯彻到底。
4．将六西格玛与顾客紧密联系
六西格玛的起点是顾客，终点也是顾客。作者认为可以分两步走：第一步，界定核心流程、关键输出和关键顾客；第二步，界定顾客需求。
5．组织基础架构
作者相信，建立一个以六西格玛人员为基础的组织架构对长期推进六西格玛具有重大影响。根据不同的作用，组织架构可以建立以倡导者、黑带大师、黑带和绿带为核心的六西格玛架构。
6．文化变革
作者认为，公共服务机构应树立“我想做”、“这件事我负责”的主人翁精神，由于技术、政治、个人和组织的原因，战略意图的贯彻难免会遇到困难，关键在于形成执行型文化。
7．培训和再培训
通过培训可以使员工尽快地理解六西格玛DMAIC模型和统计方法，并能使他们尽快运用方法和工具实施改进。
8．项目排序和选择
由于公共服务机构主要是向顾客提供服务，所以作者相信在公共服务的态度、过程时间、服务质量等方面有很大的改进潜力，组织可以在这些方面挖掘改进项目。
9．将六西格玛和绩效激励挂钩
有研究表明，60％实施六西格玛最出色的公司都是将绩效激励和六西格玛紧密挂钩。例如，通用电气员工的30％收入由六西格玛项目实施的具体情况而定。
10．IT构架
IT系统可以有效地接受、整理、反馈信息，因此作者认为组织可以借助IT系统实施六西格玛，这将有助于组织制定决策。
11．跨部门团队
最后作者认为，只有通过跨部门的团队合作才能更有效地解决问题，而避免部门之间的推诿。
五、公共服务机构在引进六西格玛过程中面临的挑战
作者结合自身亚洲几个国家的企业做过咨询的经历和对他们政府机关的理解，总结了若干条政府机关在实施六西格玛中所面临的挑战：
1．首先作者认为在诚信、公正、负责的办公氛围中实施六西格玛是最重要的。
2．政府机关由于其职能特殊性，没有同行业竞争者，所以容易丧失满足顾客期望的激情。
3．政府机关的薪资水平与个人资历有很大的关联，没有根据个人的实际绩效实施奖励。
4．政府机关的主管领导一旦换人，原先推进的六西格玛也可能就此终结。所以作者认为，组织应将推进六西格玛视为是一种长期任务，六西格玛项目应交由六西格玛专业人员全权掌管，而不是行政官员直接掌管。
5．很多服务机构的领导缺乏管理私营组织业务的相关经验，这会导致服务机构缺乏对市场出现的新期望的洞察力。
6．公共服务机构一般缺乏六西格玛基本技术的培训，在培训上的投入少于很多私营企业，作者建议公共服务机构在培训上投入一定资金。
7．公共服务机构缺乏优秀的六西格玛培训师。作者希望公共服务机构实施六西格玛的过程中有意识地储备一批专业人才。
8．作者感觉公共服务机构较缺乏招聘合适员工的理念。通常公共服务机构不会聘请非政府认证的黑带大师和黑带，这会导致最终六西格玛项目延迟开展，这样也会阻碍公共服务机构取得良好绩效。
9．公共服务机构仍然存在“朝南坐”的想法。很多公共服务机构的工作人员一直认为自己是顾客，下属分管的企业是他们的供应商，这将导致工作效率降低。
10．作者认为，公共服务机构一般持续改进文化比较薄弱，这会导致DMAIC的控制阶段难以开展。从长期来看，六西格玛活动所取得的实际成效将大大降低。
六、推进六西格玛中应避免的问题
论文最后，作者总结了公共服务机构在推进六西格玛中应该尽量避免的一些问题。
1．首先，作者认为，公共服务机构所提供的服务是互动过程。SIPOC或许并不非常有效，因为顾客通常也是供应商。例如在申请MyKad（马来西亚政府多用途卡）的流程中，申请人（顾客）填写申请表（输入），并递交给主管此项业务的官员。受理官员按照国家注册部门的相关程序，完成了一系列工作（过程），然后交给申请人一张收据（过程），两个月后通过邮寄方式通知申请人领取MyKad（输出）。在公共服务机构中，过程很可能难以辨认。
作者认为，公共服务机构实施六西格玛的关键在于如何界定顾客和供应商，同时也必须清楚界定顾客的需求，因为这是价值分析或消除浪费以及提高增值服务的基础。
2．作者建议，引入外部六西格玛黑带或咨询师，聘请他们对组织进行培训和项目指导，可以避免重蹈前人覆辙。除此之外，还可以让六西格玛资深顾问进入六西格玛推进委员会高层或董事会，由他们负责监督六西格玛财务成果的可靠性和精确性。
3．从开展项目层面来讲，作者认为可以先由高回报、容易取得成果、可操作性强的项目入手，这样可以保持一定的改进增量和改进热情。如果要从国家层面运用六西格玛解决道路交通的高事故率问题，还不具备相当丰富六西格玛经验的组织或许不应该参与竞标这个项目。
4．作者认为，六西格玛是一项“钱生钱”的投资。公共服务机构前期在员工培训、IT构建、招募人员方面或许有较大投资，但是随着项目的展开，成本会逐步分摊。从长远看，六西格玛的投资回报还是很高的。
5．组织要想成功推进六西格玛的话，以顾客为导向的组织文化和做事态度是基础。同时，六西格玛能帮助组织内员工运用同一种质量语言：六西格玛水平、DPMO、Cp、Cpk等。
6．六西格玛理念容易学，但是在现实中，推进六西格玛经常会遇到阻力和困难。所以，组织高层必须敢于承认失败，并认识到阻碍六西格玛推进的原因，从中吸取教训。
7．测量也是沟通的一种方式。从运作良好的IT系统中及时、准确调用信息，有助于管理层制定决策或合理调配资源。
8．作者认为公共服务机构实施六西格玛不应该完全把精力投入到数学统计中去，不能认为引进统计学博士就可以推进好六西格玛。作者建议通过更新软件、改进课程软件等措施使团队快捷、简便地进行复杂的分析和实验。
9．作者指出，六西格玛不是TQM“换汤不换药”的新词汇。六西格玛的确借用了一些TQM工具，但是这些工具是用于商业改进，并确保取得财务回报。
10．最后，作者明确指出，不能把六西格玛视为万能药，而应该通过六西格玛培养自身思考问题、解决问题的思路，培养创新思维，不墨守成规，敢于突破。
注释：
1．DMAIC：Define（界定）―Measure（测量）―Analyze（分析）―Improve（改进）―Control（控制）。
2．DMADV：Define（界定）―Measure（测量）―Analyze（分析）―Design（设计）―Verify（确认）。
（摘自《上海质量》2005.3）
