为您的公司选择一条正确的认证之路
（Choose the Right Certification Path of Your Company）
文章摘自：美国刊物《6 Sigma 论坛》2003年11月第1期
原作者：T.M. Kubiak （Sears, Roebuck and Co.公司的Sears Sigma公司董事）
"黑带认证"之声不绝于耳。为什么公司如此看重6sigma认证呢？因为黑带（BB）和黑带大师（MBB）技巧和技术运用过于多变。其结果是，项目界定不准确，项目进行困难重重。如今，很多组织没有建立自身发展壮大所必须的知识体系，也没有聘请和提升6sigma的专业人士。
最近几年，市场对专业人士的渴求程度已经到了一个无已附加的地步。浏览一下求职网站（www.careerbuilder.com; www.monster.com; www.asq.org ）的话，铺天盖地的BB和MBB认证广告让你看的眼花缭乱。
由于需求大大提高，公司想招入的有识之士就少了。因此，成百上千的第三方培训组织孕育而生，咨询公司、大学以及非盈利性质的组织都在培训和认证6sigma的黑带和黑带大师。但是，这并未能解决问题，而且使问题更糟。
公司在考虑认证的时候，有5个选择，如表格1所示。表格罗列了相应的优点和缺点。有些读者认为这张表格暗示他们选择第5个选项，接受诸如像ASQ那样的组织进行认证。事实也的确如此，ASQ提供的培训"价低质高"，适合市场的真正需求。
选择 优点和缺点
1. 什么也不做 维持现状。BB和MBB所运用的技巧和技术没有系统性可言。员工自身的提升和发展空间受到限制。在认证问题上，不做任何选择，不做任何发言。
2. 建立自己公司的认证体系 需要有时间和资金的投入。让BB和MBB所运用的技巧和技术逐步趋于稳定化。管理花费昂贵并且较难管理。满足公司特定需求。培训材料受到公司设施的限制。可能受到公司内部的政治性压力或者经历组织变革。
3. 借鉴其他公司的认证体系，修改后为自己公司多用 学习像GE或HoneyWell那样的公司采用的技巧和职能。（很多公司在实现第4和第5选项之前就完成了此步骤。）但是公司缺乏相应的经验，相应的合格标准。检验知识支持体系比较困难。认证要经过一些案例的实践之后才能为大家所认可。
4. 从其他盈利性组织那里购买认证体系 依靠第3方认证组织来学习6sigma技巧和技术。这种认证过程通常被看作是一种"引进"，而不是"赢取"。公司可以发放资格认证证书。某些情况下，即使没有经验，也可以获得认证体系。培训教育的费用昂贵。认证要经过一些案例的实践之后才能为大家所认可。
5. 选用独立的专业认证体系（通常从非盈利性组织） 技巧和技术运用波动受到控制；成本低，易于管理。知识体系定义地较好，也易于形成。培训教育材料成本比较低。不会受到公司内部的政治性压力。教育独立，由专家开发（认证体系不需要特定的教育专栏）。
选择重要的6sigma项目
（Selecting Six Sigma Projects That Matter）
--过程管理系统是取得长期成功的关键
文章摘自：美国刊物《6 Sigma 论坛》2003年11月第1期
原作者：Thomas Bertels和George Patterson（两位均为Rath & Strong/Aon 管理咨询公司副总裁）
6sigma项目的质量确定了6sigam运动的成功与否。6sigma启动的第一年，项目的数量通常都很多，依靠有限的绿带和黑带根本无法处理。在余下的几年里，项目的质量和影响力逐步减小，除非管理层以更为战略性的方式选择项目。
大多数6sigma发展都要经历以下3个阶段：展现成功的潜力，战略上改进流程，流程转变。有些公司借助6sigma创新，取得了很高程度的商业利润和影响力，这些公司在项目选择上也经历了3个阶段：
第一个阶段：随机选择项目（Opportunistic project selection）
第二个阶段：选择项目与战略方针联系起来（Linking to strategic imperatives）
第三个阶段：运用过程管理系统（Using a process management system）
随机选择项目
要启动一个新的6sigma创新项目，首先要让大家感到兴奋，用潜在的成功憧憬让大家感到激情万丈。关键在于，如果第一阶段全部运行正常，那么可以取得多大的经济效益。幸运的是，你很容易就可以找到改善的空间。由几个例子如表格1所示。
在这个阶段，管理层一般会通过头脑风暴产生一些针对现今影响绩效的改良方法。这种项目选择方法注重实际，但容易产生一种急功近利的情况--项目所涉及的部门可能与战略目标有关，也可能无关。这种方法还可能运用在很多大项目中。而且，关键流程通常就被忽视了，限制了某些6sigma项目很快运用到特定范围内。
尽管有这些限制，这些项目确实能给公司增加效益，扩大影响力。但问题在于，这种方法能在项目前几个月运用，但不是长久之机。如果这种项目选择方法继续沿用下去的话，项目的效果就日趋降低，这就需要团队去发掘更为强大的方法。
? 减少运输费用
? 降低产品性能，减少产品X的废料
? 提高备件的边际利润；减少报废品
? 减少倾斜测试中的欧洲X-Y系列产品的假性不合格品（返工率减少30%）
? 减小波动，减少ABC生产线上的停工时间（提高生产量）
? 降低成品库存
? 通过降低库存来撤消外部仓库
? 减少应收款
? 提高原型车间的定单处理能力（周转时间，加班次数减少）
? 消灭原材料的选购错误
? 减少由于重复修改、生产而产生的废料
? 在全球各地建立统一的设计标准
? 减少顾客反映的商标问题（可读性、粘合性）
? 降低除运输费以外的成本
? 减少车轮厂的换模时间
? 减少原型公司的应付款
? 评价与分析一次性项目（10万美元及以上）
? 改善为了维修机器而准备的库存
? 改善员工的请求听取和招聘录用制度（周期和成本）
? 流水线似的购买过程（文书工作、加速运作、仓库储存）
? 流水线员工的记录管理和薪水处理
表格1 随机选择项目
选择项目与战略方针联系起来
一旦高级经理看见了一个项目的成功影响，他们就更能深刻理解6sigma方法论是如何实施的，因此，他们通常会意识到项目选择需要和战略方针相一致，这样可以把项目与关键问题紧密联系起来，和公司目标挂起钩。
这个阶段一开始需要根据公司的发展战略确定方向和焦点。然后，管理层确定、评估关键流程区域的绩效，而这些区域必须是贯彻执行公司战略方针的区域。最后得到的是一系列的驱动树（driver trees），通过它们来体现对战略方针及其相应的流程驱动因素起决定作用的关键输出流程的度量指标。图1画的是一个从生产开始的驱动树例子。
图1. 驱动树的例子
驱动树迫使管理层根据关键流程领域选择项目，使得项目关注的焦点集中在改善有限数量的关键结果上。通过在特定范围里挑选项目，组织可以缩近项目最终绩效与企业战略目标之间的差距。驱动树为全面流程的数据检测打下了基础。
再重申一次，这种方法短时间还可以，长期运用就显得捉襟见肘了。其中一个原因就是公司所能关注的关键战略区域数量有限。如果一个组织全面实施6sigma的话，（仅用于战略性项目上的）资源似乎要比项目多。另一个原因是这种方法也会限制6sigma在组织中的覆盖面。如果驱动树描述的不是很具体，项目范围可能很大，需要添加其他关键信息才具有可操作性，所以这种方法的实用性就受到了限制。
运用过程管理系统
战略性过程管理（strategic process management）基于的前提是公司通过把过程整合在一个系统中来进行企业竞争。为了建立一个整合系统，高级经理需要养成一种习惯，不能单独看流程，而且要逐步观察流程之间的关联性。
战略性过程管理是一种经营方法，这种方法讲究的是把战略目标和组成过程系统的各个流程结合起来。每一个流程的负责人负责树立过程目标，监控符合经营目标、顾客需求的流程运作情况，然后确定可以显著提高流程绩效的项目。执行人员监控并管理整合的过程系统，惟恐"拆了东墙补西墙"。通过建立整合系统，组织可以确定关键杠杆支点，既改善了过程绩效，又改善了组织总体的绩效。
选择项目要有系统观点，确定改进的关键区域，符合战略方针的需要，也能反映支持与有效运转流程之间的联系。图2举的是一个服务型组织的过程仪表板的例子。
战略性过程管理的一个重要方面就是使用仪表板监控流程绩效。仪表板能显示所有和过程相关的流程驱动因素和输出量，由管理小组把有用信号和杂音区分开来，特别注意那些不符合顾客要求的流程组成因素。
在最后阶段，过程管理系统使管理小组有能力运用6sigma项目驱动战略实施，确保所需的支持性流程也能足以驱动战略实施。诸如像"我们要依靠卓越的服务，低廉的价格把竞争对手甩开"一样的豪言壮语必须要具有可操作性。通常，行动不只限于流程的一步或一小步，而且必须包括所有不同的输入和很多不同流程之间的关联性。运用系统观点处理问题可以确保把改进方法综合起来。
运用过程管理系统通过收集顾客数据，使战略目标具有可操作性。这种方法迫使管理小组回答以下几个问题：
? 顾客心中的卓越服务的含义是什么？
? 什么过程使顾客有了卓越服务的感觉？
? 我们今天应该怎么做？我们应该如何与竞争对手一较高下？
? 哪个流程产生的绩效影响最好？
? 流程之间存在那些联系，或者流程之间需要存在哪些联系？
回答了这些问题就可以最大限度地揭示项目的本质，从而有助于团队运用DMAIC(Define，Measure，Analyze，Improve，Control)和DFSS(Design For Six Sigma)发展实际规划，这样就可以缩短实际绩效与违背战略目标的输出量之间的差距。战略性过程管理保证所选择的项目是至关重要的，而且是值得公司去予以关注的。
但是建立一个过程管理系统很花时间。光光把战略目标转化为过程目标就要花几个月的时间。为了完全发挥6sigma的强大威力，管理小组需要花时间，花精力开发这个系统。开发得较好的过程管理系统能反映顾客与经营需求的实时信息。这使组织可以把输出指标与输入指标以及流程指标联系起来，通过发掘分析这些指标确定有待改进的地方。
开发一个战略性过程管理系统是很关键的。这可以形成一套可供长期运用的方法，借助这个方法可以选择出有价值的项目。如果你不是随机地选择项目，那么你会发现项目的质量和影响很快就在开始的"蜜月"期后荡然无存，你只能感慨万千："敢问路在何方？"
图2 过程管理仪表板的例子
