如何看六西格玛
—访著名六西格玛管理专家彼得·潘迪先生

    在全球企业管理领域，彼得·潘迪是个重量级人物—广为人知的是，他的《6σ管理法》(The Six Sigma Way)，被《福布斯》杂志评为近20年来最有影响力的10本商务书籍之一，为六西格玛培训的权威教程。其实，他是最早为六西格玛“摇旗呐喊”的人物之一，GE等一些著名公司的六西格玛质量创新，都有他的贡献。

    3年前，记者曾以“不要被六西格玛的神秘吓退”为题，撰写了有关六西格玛的话题。3年后的今天，六西格玛已经在我国风起云涌，成功有之、失败有之。六西格玛究竟发展得如何？正在此时，著名六西格玛管理专家彼得·潘迪（Pete Pande）先生来到中国，来到上海。2007年12月9日上午，他接受了本刊记者的专访。

    “历史若能重写，我希望不要限于六西格玛”
    “六西格玛是个开放系统，不要被狭隘的统计学名词‘框死’。”
    彼得·潘迪此番前来，是带着一点忧虑的。他说，经过这么多年，六西格玛有了很多非常好的改变和发展。同时，还是有一些令我忧虑的地方。那就是一些人对六西格玛的理解，过于狭隘了。
“六西格玛”来自统计学，六西格玛即6σ，σ是希腊字母，是统计学里的一个单位。6σ表示一种正态分布，每100万个机会只允许有三点四个差错，即达到 99.9997% 合格率。
    由于六西格玛是从统计学衍生出来的术语，就容易使人从统计、分析的角度去理解它。彼得·潘迪先生对此十分担忧。他说：“过多地注重技巧和工具的使用和发展，已经成为一种倾向。很多黑带大师，在技巧方面都很出色。但由于过度地钻研技巧，而不是注重把六西格玛转变成企业管理方面的、大多数人能理解和运用的基本方法和改革措施。因此，他们尽管拥有很高的技巧，但对于管理本身和企业流程的设计、发展方面，却并没有起到应有效用。这种使六西格玛局限在小圈子里、而不是广泛地在一个组织内遍地开花结果的现象，是大多数企业在实施六西格玛时存在的问题。”
    那么，究竟应该如何来看六西格玛？
    彼得·潘迪认为，可以把六西格玛看作是一种质量的语言，一种哲学的语言，或者就把它看成是一种理念、一种信念。杰克·韦尔奇就是这样看的，他说：“在GE的近40年里，我没有见过另外一家公司也有如此的激情，如此迅速地追求实现一个伟大的理念。”
    彼得·潘迪说，1996年GE开始推行六西格玛，他和他的毕威特公司团队就在那里协助GE进行六西格玛的破冰之旅。彼得·潘迪强调说，GE推行的改革，是一个全方位的、系统性的改革，并不局限在生产、产品质量部门，而是运用到整个系统，包括管理系统、服务系统。当年他们在GE时，主要是负责GE资本（GE Capital）的那一块，而且是长期合作，成功地帮助GE这部分的企业推行了六西格玛。
    彼得·潘迪说，GE运用了“六西格玛”这个术语推行质量创新改革，全世界很多企业跟着他们用这个术语，“六西格玛”迅速走红，这当然是好事。但也产生了一个负作用，大家以为六西格玛是一个以分析、统计为主的工具和方法。于是往往只在企业的低层、或一些项目上推六西格玛，而且过分地注重分析和统计。“我在想，时光若能倒转，历史可以重写，我反而希望当初不要把GE的成功‘定格’在‘六西格玛’这个术语上。我反而希望当初就起一个比‘六西格玛’更广泛的、更好的名字，防止今天很多人走入‘望文生义’、狭隘地理解‘六西格玛’这个误区内。”

    “六西格玛是个开放系统，象Linux不象微软”
    尽管彼得·潘迪有“历史若能重写，希望不要限于六西格玛”的感慨，但他表示，他对六西格玛的热爱，是由衷的。他向记者展示了随身带来的几本书，如《六西格玛是什么》、《六西格玛团队实战手册》、《6σ管理法》。他说，这些书都是以六西格玛命名的，最近写的新书，也是以六西格玛命名的，书名叫做《六西格玛领导力》，这本书目前还只有英文版，但不久就会翻译过来。
彼得·潘迪说，六西格玛好就好在开放性、扩展性、包容性。尽管它是在全面质量管理（TQM）的基础上诞生的，但“青出于蓝而胜于蓝”。
    他说，我从上世纪80年代开始进入了企业咨询和培训领域。到了90年代，发现很多企业开始放弃全面质量管理。因为全面质量管理的方法只是着眼于质量问题的解决，而不是全方位地帮助企业考虑整体的改善。在这个过程中，一种更能全方位地把质量管理和企业整体方针、战略结合在一起的方法诞生了，这就是开始在美国盛行的六西格玛。
    他说，如果拿微软的桌面操作系统和Linux操作系统打比方，我觉得六西格玛更像大家都可以进来Linux式的开放系统，而不是微软式的封闭式操作系统。
    他进而强调：“千万不要以狭隘的统计学术语来理解六西格玛，这样的话，六西格玛管理就被六西格玛术语‘框死’了。”
    彼得·潘迪说，我定义的六西格玛管理法，是一种灵活的综合性系统方法，通过他获取、维持、最大化企业的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
    为了让记者理解他所说的六西格玛，彼得·潘迪展开了很大的一本笔记本，用笔在上面一层一层地画着解释给记者听。
    他说，经过这么些年发展，其实六西格玛在朝着两个方向发展。一个方向，是工具和技巧方面的发展。用软件也好，用项目管理系统也好，来配合六西格玛的实行，这是一个工具式的发展。另一个方向，是向管理技能、企业改革以及企业领导力方向的发展。管理、改革领导力的发展，可以和技能以及工具的发展相结合，双方其实是互补的。
    六西格玛的开放性，可以在六西格玛重要方法和工具中看出：包括统计流程管理，流程管理，实验设计，创造性总结，顾客反馈，平衡计分卡，方差分析，流程设计/再设计，持续改进等，都在六西格玛的“开放式操作系统”中。
    但彼得·潘迪强调，这个系统是从领导力开始的。这个领导力，指它的决策能力和它对于整个公司、部门、组织的统一执行力的领导；指自始至终对管理流程的一个管理，即从头到尾的、整体性的管理。
    再往下，就是改革的执行力。公司里有很多问题，你如何看待哪些问题是优先的，哪些是次要的，根据你的优先性，选择不同的项目推行六西格玛。在项目中，你如何确定项目的范围、大小，在项目的执行过程中如何运用标准，也就是用什么样的测量方法来决定它的进展状况。
    再往下，就是最底层的一个执行过程。这个执行过程中，如果过程是过时的，你要重新设计流程，这就是“设计六西格玛”。除了重新设计，你可以改进这个过程。
    “那么，精益六西格玛是什么？”
彼得·潘迪高度概括说：“就是在自上而下地推行六西格玛的过程中，去掉不必要的、不增值的部分，去掉浪费。”
    “需要指出的是，在全球有很多企业、包括市场的现实状况是，很多人把六西格玛只定义为最底层的执行方面。这是令人忧虑的。这也是我今年出版的《六西格玛领导力》这本书提出了新概念的原因，因为太多的人把六西格玛停留在技术的狭隘角度。我再次强调：一个企业推行六西格玛，一定要从系统的角度看，首先从领导力开始。”

    “成功与否，与叫不叫六西格玛没有关系”
    “在我的心目中，六西格玛是一个广泛的管理系统。从2000年开始，我写世界畅销书《六西格玛管理法》时，就这样认为了。其实六西格玛就是我心目中改革领导力的一个全方位的、系统的管理方法论。”
    “改革领导力方法论？好像和六西格玛的名称脱离了，感觉是不是放弃了六西格玛？”
    彼得·潘迪说：绝不是放弃。其实一个企业采用何种方法、何种管理都不打紧，“重点不应该只放在某一个方法的成功与否，而是如何得到一个结果。”他说15年来，他和他的全球团队在消费品、金融、政府机构、医疗、制造、石化、零售业、服务业、技术通信等行业协助过100多家大公司推行六西格玛，如GE、思科、阿迪达斯、BP、英特尔、甲骨文、太阳微、喜达屋酒店集团等，许多公司都非常成功，但他们直到现在都没有放弃六西格玛的名称，因为他们真正意识到六西格玛是推进企业全方位、系统性、持续性创新和改革的一种方法、战略、理念。
    不可否认的是，确实有许多的企业，已经放弃六西格玛作为名称，取而代之其他名称。但这又有什么关系呢？如果一个企业取得了以下成果，即使它不叫六西格玛，事实上也是取得了六西格玛式的成功，如：减少了成本，提高了生产力，增加了市场份额，保留了顾客，减少了周期循环时间，减少了错误，改变了公司文化，改进了产品或服务……
    “推行六西格玛关键不在名称，在于是否帮助企业很好地实行改革，满足客户的要求，取得了基础效益。”彼得·潘迪认为也可以从一个企业是否致力于以下主题的实践来判断是不是推行了六西格玛：一是真正关注顾客，二是由数据和事实驱动管理，三是对流程的关注、管理、提高，四是主动管理（在事情未发生前进行管理），五是无界限合作（具有真正支持团队合作的管理结构和环境），六是对完美的渴望、对失败的容忍。
    彼得·潘迪说，当然，不同的企业、不同的人，看待成功和失败的标准是不同的。某些企业如果只是想培养几个黑带大师，针对几个项目推行六西格玛，这些项目取得一定的效果，他们可能就定义为成功。但从广泛意义上讲，这并不是一个真正的成功。“真正的成功，一定要和企业的整体策略、文化结合在一起。”彼得·潘迪还例举了喜达屋酒店的例子。
    事实上，最近一期《商业周刊》的“创新”栏目，就以“把脉客户的需求”为题，讲述了该集团成功实施六西格玛的具体案例。文章说，喜达屋酒店集团在企业管理中引入六西格玛方法，并将六西格玛管理技巧应用到整个企业的项目设计中，极大地改善了酒店服务水平，受到客户的好评。酒店不断地推出创新的、个性化的服务，职工也乐在其中。如酒店推出了按摩服务，依据对女工腰酸背痛和工伤原因的观察研究而设计了相应的新工作流程，降低了工伤、提高了职业安全健康水平，同时也降低了企业由此而负担的赔偿金数量。2006年，利用六西格玛方法开发的项目为公司创造了1亿多美元的利润。这家位于纽约州怀特普莱恩斯的公司成为世界上最赚钱的酒店运营商之一，公司净利润提高约15%，超过了其竞争对手希尔顿酒店公司和万豪国际酒店集团。喜达屋酒店集团北美分公司的总裁杰弗里·巴洛蒂说：“我们的利润增长远胜于竞争对手，有人问成功秘诀何在，我首推六西格玛。”
    彼得·潘迪对此分析说，喜达屋酒店集团的成功之处，其实就是自上而下从整个企业来推广六西格玛的影响力和执行力。记得2000年我们刚开始与喜达屋合作时，是对他们的高管实施培训和咨询。在2003年正式推广时，公司总裁召集公司最高层的26位主管进行投票，结果全票通过决定实施六西格玛。于是，六西格玛成为喜达屋酒店集团全方位、系统性、持续性的改革方法、战略、理念，成为整个企业的文化，企业的改进、日常人员解决问题的行为，都推行了六西格玛，六西格玛变成一个变革、创新的行为。
    “真正的成功，一定要和企业的整体策略、文化结合在一起。而且必须从变革领导力开始。”彼得·潘迪再一次这样强调。

    六西格玛向“改革领导力”发展
    彼得·潘迪此番前来中国，在北京清华、上海复旦分别演讲两场。演讲题目，都是“锻造企业六西格玛文化 提升企业国际化领导力”。
    彼得·潘迪说，21世纪一个企业成败，很大程度上取决于它如何积极地针对市场的变化，如何进行不断的改革，如何比竞争对手更好地应对变化的市场。这首先必须从领导力下手，提高领导力方面的优势。
    “尤其是中国，越来越多的企业向全球化发展，中国企业家正走向国际大舞台。如何提升国际型企业领导力，如何进行标准化流程管理，如何开展战略部署，如何从根本上提高企业整体竞争力，是当务之急。”
    他说，我前面提到，经过这么些年发展，六西格玛在朝着两个方向发展。一个是工具和技巧，另一个是向管理技能、企业改革以及企业领导力方向的发展。六西格玛就是改革领导力的一个全方位的、系统的管理方法论。
    简单地讲，企业领导人要了解企业面临的挑战，作出优先决策，配以优势资源，统领企业全力支持这些解决方案。也就是说，领导人首先要承担起准确遴选优先项目及资源分配和项目执行方面的全面责任。
    彼得·潘迪认为，以往很多企业实施六西格玛失败，一是把六西格玛变革停留在最底层，或只在某些项目、某些人员的执行上。虽然也运用了许多资源和资金，但由于没有上升到统一的总体执行过程，统一的行为准则，效果自然不佳；二是领导人本身没有参与实践“亲历亲为”，而是夸夸其谈，即使这些企业有上百个黑带大师来执行项目和解决问题，但最终结果仍是零星的。于是，大家会说，六西格玛没有效果。其实，问题是出在领导力本身。
    “总之，推行六西格玛，组织的领导人起着非常关键的作用。他必须对六西格玛改革的推行，负起全面的责任。”
    彼得·潘迪认为，改革领导力，首先要改革企业领导人的自身行为，一个是决策方面的，一个是习惯方面的。
    在提高决策能力方面，彼得·潘迪推行“10秒钟规则”。他说，21世纪是瞬息万变的时代，企业领导人处在快节奏中，做决定往往很匆忙。“10秒钟规则”就是培养企业领导人在做决策时“停顿十秒钟”的习惯。
    彼得·潘迪说：“我鼓励企业领导人在做决定前多花10秒钟的时间，稍微停顿一下，再次考虑你起初的设想是不是对的。再比较利弊双方的平衡点，稍微想想你的风险有多少。与其用整天或者两天的时间进行这种思考，更有效的方法是在日常的生活、行为中培养一个良好的习惯，这会让你收到意想不到的效果。多花十秒钟，但往往能将一个凭直觉的冲动行为化为一个理智的决策。”
在培养良好习惯方面，彼得·潘迪推行“和的天才”的概念。他说，这是长期以来我从事这个行业得出的结论。即“二者取一”有时不如“二者兼顾”。“和的天才”不是用“或”，而是用“和”。
    彼得·潘迪进一步解释说：所谓“和的天才”，就是如何把正反两面，阴阳双方的长处都用出来，而不是二者取一。二者取一往往可能是你的目的是好的，达到好的效果的同时可能也会有负面的作用。正反两方面，你都要看得到。你要尊重客户，但同时你要看到企业本身的利益。你要看到具体、细节，但也不要忘记整体的策略。
    彼得·潘迪最后说：领导力的更高境界，就是当你做出改革的决策的时候，往往能看到阴阳两面，这是一种辩证的哲学方法，能将稳定与革新、框架与细节、创造性和理性推理等这些看上去无法兼容的目标，统一和谐起来。我们把“我们可以同时做”的方法称为“和的天才”。
    “和的天才”，让伟大的组织“直到永远”。

［返回］