六西格玛管理与业务流程再造在服务型企业的整合应用研究
——以某餐饮企业为例
○ 张英华 高 楠
摘要：流程再造可以说是近年来企业界的一个热门话题，而六西格玛作为一种质量管理的新理念，其持续改进的思想为流程再造提供了新的思路。因此，本文在引入六西格玛改进方法DMAIC模式的基础上，按照流程再造的“合工原理”和“顾客导向原则”，运用流程优先矩阵法、ASME流程分析法以及五要素分析法等，针对某餐饮企业进行了服务流程的再造与评价，以供我国服务型企业参考，不断提高其服务质量。
关键词：六西格玛；服务业；服务流程；业务流程再造
中国企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。自20世纪90年代，西方国家以六西格玛质量管理和流程再造为代表的管理理念和方法日趋完善，已成为企业获得生存和发展能力的有力工具。
同时，我们可以预期，未来直接从事产品制造的劳动力将会越来越少，更多的人将从事服务业。然而在我们对服务型企业的实地调研中发现：服务型企业之间经营的差异化和竞争优势将主要来源于其服务流程。因此，服务型企业的服务流程再造就成为提升我国服务型企业运营效率和市场竞争力的重要研究课题。本文旨在应用六西格玛中的流程观点，将其与企业再造理论整合，提出一种全新的服务流程再造模式，重新设计我国服务型企业的服务流程，并以某餐饮企业的具体实际为例加以研究。
1 六西格玛质量管理理论和企业再造理论概述
六西格玛原是统计学中误差分析的一个概念，其狭义定义是指每100万机会中有3.4个缺陷或99.99966%的完善。经过不断的发展，六西格玛更多的还是体现了一种管理哲学，它崇尚追求卓越，强调以事实为依据的科学决策，围绕流程的改进，实现全员参与，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，提高产品和服务的质量。
企业再造（Reengineering）也叫企业流程再造，或直接简称再造，指对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善，进而使企业能够最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。
六西格玛和流程再造可以说是两种不同的流程改进方法，各有利弊和局限性。流程再造主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式；而六西格玛则更多强调的是持续改进以及全员参与。
2 服务业及其再造原则
所谓服务，指包括所有产出为非有形产品或构建品的全部经济活动，通常在生产时被消费，并以便捷、愉悦、省时、舒适或健康的形式提供附加价值，为其第一购买者的必要关注。而服务业就是提供这一活动的产业。
对于服务业的特点，概括起来主要有无形性、不可存储性和不可分离性等。所以对服务需求的管理就显得尤为突出；同时在质量控制方面，要求服务企业必须要做到在提供服务的同时保证服务质量。
六西格玛作为一种质量管理理论，其着眼点正好放在了工作的流程上。六西格玛管理策略将帮助企业从直线性思维转向系统性思维，从部门视角转向客户导向的系统思维，从职能战略转向业务战略，从方桌思维转向圆桌思维，为企业的流程再造活动提供战略层次上的指导。
从理论上讲，所有组织的最终目的都应该是通过它的一切活动，以某种方式为顾客增加价值。因此，重新设计现有流程的重点就是尽一切可能消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本原则可以用ESIA代表的4个字来概括：
E（Eliminate）：清除。就是指将流程中所有非增值的因素、步骤全部清除掉。其中包括活动间的等待，以及不同部门间人员的协调等。
S（Simply）：简化。就是在尽可能清除了非必要的任务之后，对于剩下的活动应该进行简化。
I（Integrate）：整合。就是指经过简化的任务应该进行整合，使其流畅、连贯，以满足顾客需求，实现预期目的。通常，一个流程可以被整合的环节主要包括：任务、任务的承担者、流程的上下游。
A（Automate）：自动化。就是说信息技术可能会成为一个加速流程和提高顾客服务质量的强大工具，如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强其效果，但如果流程存在问题，那么自动化只会使事情变得更糟。因此，十分重要的任务是在做好对流程任务的清除、简化和整合的基础上应用自动化。
3 服务型企业基于六西格玛流程再造的实例分析
笔者在此次研究过程中，选取了服务型企业中比较典型的餐饮型企业。该餐饮企业为一著名老字号企业，位于某市的黄金地段，其主营产品为冰淇淋、冷饮和汤圆。
3.1 流程再造的方法
在流程再造活动中，一般采用的方法主要有系统化改造和全新设计。所谓系统化改造就是辨识、理解现有流程，系统地通过对现有流程的改进来实现流程再造的目的。而全新设计法则是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。一般来说，系统化改造方式最常用于短期业绩改进，而全新设计方式则被公司用于开拓中长期的竞争新途径。
由于我们所选择的研究对象是一个具有悠久历史的老字号企业，无论是其经营管理活动的现状、还是人员的结构，都决定了在对其的改造中，应该采取系统化改造的方法，即首先通过对关键流程的重组与再造，来实现企业绩效上的发展与飞跃，进而带动企业整体上的流程再造。
3.2 调研单位的流程分析
该餐饮企业不同于其他的餐饮企业，其最大的特点在于有专门的生产车间来为餐厅提供产品或半成品，因此其内部相应设有企划部、综合办公室、采购部、财务部等部门来分别负责各自的流程。
3.2.1 应用流程优先矩阵法，选择关键流程
根据该企业的经营活动状况，选取客人数量、服务环境、产品品质、服务质量与速度作为该企业的关键成功因子（CSF），然后将公司内部的协调流程、生产流程、财务流程、企划流程、采购流程、服务流程等分为与实现关键成功因子直接相关的流程（Directly Related，用D表示）、间接相关的流程（Indirectly Related，用I表示）和不相关的流程（Unrelated，用U表示）。然后令D为2，I为1，U为0，每一行的总值就反映了该流程相对于CSF的重要程度（见表1）。
见表1
通过流程优先矩阵分析，发现其主要的价值增值活动仍然集中在餐厅的服务流程上，因此服务流程是关键流程。
3.2.2 运用六西格玛方法论，采用五步法
根据六西格玛方法论，分五个阶段来实现流程的优化以及客户满意度的提高。这个改进过程通常称为DMAIC，即定义——测量——分析——改进——控制。
(1)定义
服务型企业与传统的制造企业相比，其特殊性主要表现在：它所提供的产品不是有形产品，而是无形的服务，因此顾客重视的是公司的信誉和服务，即在最短的时间内为其提供最优质的服务，其次才是具体的产品。
(2)测量
在观察以及调研的基础上，发现该餐饮企业现有的服务流程中存在着流程割裂；接触度过高；没有使用信息系统；串列式流程等问题，造成了目前服务过程中服务效率低下，服务质量较差的现状。具体的服务流程如图1所示：
图1
(3)分析
应用ASME标准对关键流程进行测量。ASME标准是美国机械工程师学会（American Society of Mechanical Engineers）标准。用这种方法，可以清楚地看出哪些属于非增值活动，哪些属于增值活动，以达到尽量减少非增值活动，保证业务流程的优化以及整体效率的提高的目的。其中：
⊙ 表示增值步骤。
○ 表示非增值步骤。
↓ 表示输送，代表人员、物料、文件及信息的移动。
表示耽搁，代表在相继的操作之间暂时的存放耽搁货停滞。
价值增加：指那些其活动或工作从外部顾客的角度而言是有价值的步骤，顾客会愿为此而支付报酬。
下面我们就应用ASME标准对该餐饮企业的服务流程进行分析。如表2所示：
表2
经过ASME流程图显示的服务流程的步骤，分析各步骤的性质，其中增值步骤为3步，占全部步骤的37.5%；操作非增值步骤为2步，占25%；传递步骤为1步，占12.5%；耽搁步骤为2步，占25%。从流程的整体性、效率性、最优性来讲，流程再造的重点是流程中的非增值部分，即尽量减少流程中的操作非增值、传递、耽搁时间，提高操作中的增值部分，减少不必要的传递、耽搁等不利因素。
(4)改进
针对研究对象服务流程中存在的问题，依据流程再造中的“合工原理”以及“顾客导向原则”，我们建议在其服务流程中作如下改进：通过事先在每张餐桌上准备菜单，将原先的上菜单、等待顾客点餐和收菜单进行了合并；采用并行工程；通过应用信息系统，将顾客的点餐要求及时传递到服务后台；改变原来流程中一些不合理的逻辑关系等。这些改进大大增加了服务流程的连贯性，提高了整体的服务质量和服务效率。
经过流程再造后，再次应用ASME流程图分析各步骤的性质，其中增值步骤为3步，占全部步骤的50%；操作非增值步骤为2步，占33%；传递步骤为0步，占0%；耽搁步骤为1步，占27%。
(5)控制
加强控制的目的在于将再造后的成果加以巩固。通过再造，该餐饮企业响应顾客服务的速度和质量明显得到提高，顾客满意度较之从前也有了相应的提高。
最后，应用五要素分析法对比流程再造的前后，识别基于六西格玛的服务流程再造为该餐饮企业业务流程的改进所作的贡献。在调查研究中发展，对于餐饮企业而言，其服务流程的绩效主要取决于顾客的等待时间、服务人员素质、服务流程的合理性等要素。具体的流程要素对比分析见下表3：
表3
4 结论
企业流程再造突破了传统管理理论的局限，而且在六西格玛质量管理理念的指导下，从全新的角度提出了企业通过改组作业流程，适应现代快速变化的经济环境的新思路，也为我国企业提高经济效益、提升竞争力提供了新途径。如今，我国的企业再造以及六西格玛应用方面还大多停留在以生产制造系统为主的领域，真正要把它推广到服务业，就需要大力加强宣传，让服务性企业认识到这种理论和方法的可行性和重要性，促使企业把流程再造的理论与方法应用于实践，为企业服务。
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[1]甘华鸣主编.业务流程.中国国际广播出版社，2002
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[5]宁旭平.关于企业业务流程再造的初步认识.焦作大学学报，2003.10
（作者单位：天津财经大学商学院）
摘自《上海质量》2007年第6期
